人才卓越在当今的生产生态系统中提出了新的工业当务之急，领导者需要进行根本性的思维转变来应对。
我属于这里。我有所贡献。我在这里有未来。
当一线生产工人说出这些话时，公司可以确信他们做对了事情。生产生态系统中的每个雇主都应致力于培养这些情感。这不仅仅是模糊的感觉问题——当员工蓬勃发展时，公司也会蓬勃发展，反之亦然。在当今一线生产人才竞争异常激烈的市场中，容错空间很小。
在智能运营的新时代，工业继续经历着快速转型。尽管以人为本一直很重要，但当今生产价值链的成功取决于在竞争激烈的人才市场中招聘、留住和培养具备先进数字技能的工人——并让他们保持投入、忠诚和满意。这绝非易事。
探索和分享人才创新的全球倡议
在这个转型中的生产环境中取得成功，要求依赖一线人才服务客户的组织领导者进行根本性的思维转变。领导者必须从将一线人才视为成本转变为将其理解为一项投资。
这一关键转变是“未来一线人才倡议”的焦点，该倡议是世界经济论坛与麦肯锡公司之间的合作项目。该倡议探讨了领先公司如何部署支持生产力、稳定性或两者结合的一线创新。它以全球灯塔网络（GLN）为蓝本，该网络也是论坛和麦肯锡的联合项目，旨在表彰全球范围内引领第四次工业革命的生产先行者（参见侧边栏“理解不断演变的人才当务之急”）。
该倡议的试点项目包括一项全面的调查和其他数据收集工作、现场访问，以及与来自消费品（CPG）、工业和能源等一系列生产部门和地理区域（美洲、欧洲和亚洲）的九位创新人才领导者的对话。每个站点都分享了其投资人才转型的动机，以及在关键指标上带来绩效提升的具体创新。
直达影响
关于员工敬业度和未来工作的话题已经有很多著述。那么，“未来一线人才倡议”与其他倡议有何不同呢？归根结底在于影响：该倡议有意将每项人才创新直接与生产力或稳定性成果挂钩。
本文重点介绍了人才能力驱动因素，并展示了少数最引人注目的人才创新。要更深入地探索它们——特别是了解倡议站点中引人入胜的人才创新——请阅读这份2025年白皮书。
一线挑战的五个主要驱动因素
当被问及许多（如果不是所有）雇主感受到的一线挑战背后的原因时，“未来一线人才倡议”确定了五个主要驱动因素：
人才短缺。 在世界大部分地区，甚至在发达经济体中，人才需求都超过了供给。
技能差距扩大。 随着生产从手动转向数字化，公司难以找到具备所需技能的工人。
不断变化的工人需求。 许多雇主低估了当今一线工人对清晰职业发展路径的追求程度。
负担过重的管理者。 大约40%的中层管理者报告倦怠，用于真正的“人员领导”的时间有限。
奖励、认可和激励不足。 虽然薪酬很重要，但超越交易性质的非货币因素也同样重要。
所需的思维转变
“未来一线人才倡议”发现所有领先组织都有一个共同的思维模式：投资人才使他们能够塑造自己的命运。但“投资人才”到底意味着什么呢？归根结底在于重新构建围绕人才的思维模式——不再将人才视为成本中心，而是将其视为一项投资，就像公司对待资本支出（capex）一样。
六项基本人才能力
为了实现思维转变，领先公司正在认识到人才战略不再仅仅是整体业务战略的推动者——相反，人才战略就是战略本身。了解人才投资中“可能性的艺术”是实现文化转变的第一步。除了薪酬，领先公司还在六项关键人才能力方面进行有针对性的投资。“未来一线人才倡议”探讨了组织如何在这六项能力中部署人才创新。（此处提供了每项能力的一个示例，但这些内容在白皮书中进行了更深入的探讨。）
1. 工作设计与安全
领导者重新构想一线工作，以创建安全、高效的工作空间和流程。泰国西部数据公司开发了一个数字控制室，改造了46%的岗位，将许多岗位提升到更高的技能水平。联合利华美国公司通过评估现有的人才库并调整站点角色以满足当前的业务需求，实施了敏捷组织重组。这将人员流失率降低了68%，同时培养了本地管理人员。
2. 人才规划
创新型公司致力于了解组织和站点层面所需的一线技能，通过动态排班来匹配供需。中国海尔开发了一个“虚拟工业工程系统”，该系统使用AI算法根据实时情况（包括可用工人和他们的技能水平）分配任务并指派工人以平衡生产线。该系统提升了操作员满意度，同时将整体生产线利用率提高了20个百分点。
3. 吸引与入职
领先组织采用创新方法来寻找和激活下一代一线人才。联合利华巴西公司有意为代表性不足的群体提供机会。该公司与一个组织合作寻找求职者，然后建立了一个试点项目，通过语言扩展、加快时间表、提供津贴支持的入职流程以及全面的培训和学习组成部分来促进招聘。这一努力增加了少数族裔和女性的招聘，将少数族裔的晋升率提高了15个百分点，并将留任率提高了25个百分点。
4. 人才发展
人才领导者为操作员和主管构建独特的一线能力。沙特阿美公司利用游戏化改造了年轻员工的培训，通过沉浸式、多人协作的方式进行操作培训、领导力发展、入职培训以及安全和福祉相关主题的培训。基于模拟的预防性维护培训，通过使用虚拟现实（VR）技术实现，复制了严苛的条件和真实场景。该倡议提升了技术人员的能力，并将维护积压减少了11%。
联合利华在巴西的Pouso Alegre站点通过提供三个月的强化技术培训，提升了技术操作员的自主性，减少了对维护团队的依赖。该项目提升了技能，提高了效率，并培养了持续改进的文化。它还将整体设备效率（OEE）提高了4%，将因基本条件导致的故障减少了42%，并将维护活动减少了35%。
5. 人才效能
领导者有效管理操作员和主管的绩效，驱动正确的行为以实现目标。联合利华在美国基尔伯恩（Kilbourn）创建了一个基于绩效的奖励框架，通过游戏化激励其工会化的一线员工。实现站点目标、班次目标和个人目标可获得积分，积分可兑换礼品卡。站点领导者在每两周一次的全体会议上颁发积分，这些会议也提供了分享想法的场所。实施后，整体设备效率（OEE）提高了16%，产品浪费减少了34%，员工敬业度提高了26%，缺勤率降低了48%。
6. 文化与体验
人才创新者定义并提供引人注目的员工价值主张（EVP）。雀巢巴西公司为了支持听障员工，改造了机器视觉警报，同时实施了教育和融合工作。该公司聘请了一名全职巴西手语（Libras）翻译，为所有经理和主管提供Libras课程，并将所有培训和沟通翻译成Libras。该站点培训了200多名员工学习巴西手语Libras，提升了约占劳动力6%的听障员工的包容性。
基于本地化方法优先投资
在许多情况下，机器和生产系统可以在不同站点之间标准化，从而带来运营效率和规模效益。然而，这种方法对于人才来说是不够的。相反，领先组织正在进行全面的诊断，评估其运营所在地的当地劳动力市场，为每个市场制定知情且差异化的战略。这对于跨国公司以及仅在一个或两个站点运营的小型组织都适用。
例如，联合利华利用本地化投资来满足其全球各地站点不同的人才市场需求。在其位于美国芝加哥的基尔伯恩（Kilburn）站点，它专注于提高留任率、敬业度和运营效率。同时，在其位于中国天津的站点，重点是吸引、入职和人才发展，以满足快速的业务增长。
麦肯锡研究表明，特定劳动力市场在两个轴线——预计劳动力供需平衡和预计劳动力供给增长——上的位置，将使其处于四种环境中的一种，每种环境都要求采取不同的方法。这些因素可以指导站点层面的人才战略是应围绕生产力、转型、稳定性还是独特性来制定。
将一线人才投资付诸实施
了解差异化的本地劳动力市场并评估上述六项人才能力的成熟度，可以帮助公司理解其现有的员工价值主张（EVP）并以知情的方式进行调整。结合对关键生产力指标（如OEE和产量）和稳定性指标（如缺勤率、离职率、空缺率和填补时间）的评估，这些洞察可以帮助公司在这两类指标上都取得改进。麦肯锡研究发现，实施人才创新所需的投资通常在一到两年内产生3到5倍的投资回报率（ROI）。但将一线人才投资付诸实施需要正确的流程和团队。
结构化的人才投资流程一旦公司确定了特定站点劳动力和人才储备的独特需求，它就可以建立一个模仿资本支出的流程。这可以而且应该主要在地方层面进行——事实上，该倡议中探讨的人才创新有56%是在站点层面开发的——但需要总部提供足够的批准和授权结构。站点领导层致力于能够展示影响力也至关重要。这始于识别每项投资的领先和滞后指标，然后根据这些指标跟踪和衡量投资回报率（ROI）。
跨职能团队专门的跨职能领导团队对于将人才投资付诸实施至关重要。心态应该是与一线员工一起构建解决方案，而不是为他们构建。这需要克服人才仅仅是人力资源部门关注的思维障碍——人才创新应该是运营、财务和人力资源领导者之间的协作努力。“未来一线人才倡议”试点站点最显著的特点之一是，它们都优先考虑员工参与创意构思。从全体会议到黑客马拉松，各种方法都让最接近工作的人员参与到人才创新中。
了解更多并提升生产的未来
完全关乎人——相信他们，投资他们，并支持他们进入一个重新定义的工作世界。当前需要重新关注构成工业跳动心脏的一线工人，而这种更新是建立在对人才的根本性思维转变之上的。有兴趣实现这种思维转变——从将人才视为成本中心转变为将人才视为一项关键投资——的公司应查阅白皮书以了解更多信息。
关于作者
费尔南多·佩雷斯 (Fernando Perez) 是麦肯锡迈阿密办事处的高级合伙人， 艾弗里·托尔曼 (Avery Tallman) 和布列塔尼·米恩斯 (Brittany Means) 是纽约办事处的顾问； 迪伦·兰伯特 (Dylan Lambert) 是西雅图办事处的顾问； 泰勒·弗里曼 (Tyler Freeman) 是亚特兰大办事处的副合伙人。
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