概览在年收入至少1亿美元的约600家软件公司中，仅160家成功跨越了10亿美元的门槛。大多数公司通过扩展其总可寻址市场（TAM）实现这一目标，而不是创建新市场或追逐颠覆性创新。有志于达到10亿美元收入的公司需要改进其初始市
概览
在年收入至少1亿美元的约600家软件公司中，仅160家成功跨越了10亿美元的门槛。
大多数公司通过扩展其总可寻址市场（TAM）实现这一目标，而不是创建新市场或追逐颠覆性创新。
有志于达到10亿美元收入的公司需要改进其初始市场进入策略、产品与研发能力以及并购策略。
对于年收入达到1亿美元的软件公司来说，通往10亿美元的道路需要认识到：过去的成功模式无法直接复制到未来。
大多数软件公司高管意识到，要攀升到下一个阶段，可能需要调整增长策略，但他们往往不清楚需要改变什么或如何执行。
因此，能够持续规模化增长的软件公司少之又少。在约600家年收入达到1亿美元的公司中，仅160家跨越了10亿美元的鸿沟（见图1）。
图1 能够持续规模化增长的软件公司相对较少
来源：IDC；公司网站和公开声明；贝恩分析
软件公司TAM扩展的重要性
达到10亿美元收入的软件公司通常通过以下三种方式实现：
通过开创性产品或服务创建新市场；
通过利用颠覆性机会快速抢占市场份额，显著扩大市场；
通过增加产品组合（有机增长或通过并购），扩展总可寻址市场（TAM），以服务更广泛的客户群体或客户需求。
许多高管错误地希望自己的公司属于前两类。然而，能够实现这一成功的公司很少，而且往往在成功之前无法确定是否能达成。成功需要诸多有利因素。
迄今为止，软件公司实现10亿美元收入的最常见途径是通过TAM扩展。领先公司认识到这一现实，并将其融入增长战略。
大多数软件公司最初专注于向单一客户细分市场、单一地区或单一行业垂直销售一种产品。通过以下四个维度进行多元化可以扩展TAM（见图2）：
图2 软件公司可以通过四个增长领域扩展其总可寻址市场
来源：贝恩公司
大多数年收入在10亿至30亿美元的软件公司会在多个增长向量上增加产品组合。我们的研究发现，约80%的年收入在10亿至30亿美元的软件公司至少销售两种主要产品。几乎所有最初专注于单一行业的10亿美元SaaS公司都已扩展到核心垂直行业之外。此外，我们对约90家年收入超过10亿美元的软件公司的分析发现，超过三分之二的公司至少30%的收入来自其主要地区之外。
然而，领先公司认识到，TAM扩展必须战略性地进行，首先追求邻近市场以提高成功几率。邻近产品组合与核心业务共享的客户、成本、销售渠道、能力和竞争越多，公司的竞争优势、客户忠诚度和潜在盈利能力就越强。
例如，HubSpot最初是面向美国CMO的营销平台，但逐渐演变为服务整个高管团队的综合客户平台。公司战略性地扩展了其软件产品组合，新增了销售和客户服务解决方案，形成了面向不同规模和地区企业的互补产品组合。这种逻辑上的进展使HubSpot得以占领更广阔的市场，推动其从2014年收入超过1亿美元快速增长到7年后超过10亿美元。
软件公司规模化为何停滞
许多软件公司在达到1亿美元收入后，收入增长停滞。扩展过程中，公司常常高估自己开发和销售新产品、替代竞争对手的粘性产品以及有效服务不同客户群体的能力。大型企业的复杂购买行为尤其具有挑战性。此外，近年来的充裕资本市场为许多软件公司提供了看似无限的预算来追求增长，即便领导团队的战略基础薄弱。
归根结底，高管团队往往低估了支持规模化增长所需业务变革的程度。许多公司未能更新市场进入模型以销售多种产品，常常在核心、增长和维护产品之间错误分配资源。许多公司因过于依赖创始人心态而导致跨职能领导出现问题。
在通往10亿美元的道路上，需求差异可能非常显著，例如当公司扩展到服务新客户细分市场时。企业买家要求定制化和集成，而小型企业则优先考虑简单性。销售周期、渠道和客户支持期望各不相同。误判这些细微差别的公司可能会分散注意力，导致增长停滞。
执行指南
达到年收入10亿美元的概率对高管不利，但通过遵循一套新兴的最佳实践，他们可以提高成功几率。根据我们对市场的分析以及与全球软件公司的合作，第一步是定义正确的增长战略。领先公司从其达到10亿美元时的愿景出发，逆向推导，制定TAM扩展的正确路线图。
基于这一路线图，有志于达到10亿美元的公司会投资于市场进入战略、产品与研发组织以及企业能力的开发。以下是每个领域的关键主题。
重新思考市场进入模型
随着收入来源多元化，软件市场进入战略必须演变以应对新买家和细分市场。
销售多种产品通常需要从专注于追逐新客户的“全能”销售角色转变为专门的销售团队，负责追求新客户并说服现有客户增加支出。市场进入路径可能会增加，例如从直销转向使用分销商。公司可能需要为企业客户增加新的销售动作，以补充其产品驱动的增长方式。随着销售团队规模扩大和复杂性增加，数据分析可以帮助指导其重点和策略。强大的管理成为确保最佳实践在更大、更分散的团队中被采纳的关键。
同时，进入新地区或行业可能需要新的合作伙伴关系。定价和包装需要适应更大的产品组合。营销必须从关注销售漏斗底部的战术方法转变为覆盖整个漏斗的数据驱动方法。随着增长规模扩大，结构良好的客户成功职能并明确分工变得至关重要。
以Zendesk为例。最初专注于中小型企业，公司扩展到企业市场，需要在产品设计和销售策略上进行根本性转变。它推出了具有增强定制化、安全性和合规性功能的企业套件。同时，建立了专门的现场销售团队，认识到大型客户需要更高接触的购买体验。此外，还为每个企业客户分配了客户成功团队。结果？企业账户增长到占Zendesk收入的近40%。
为规模化重新设计产品战略和研发
随着公司扩展到核心产品之外，研发复杂性增加。在维持核心业务和建设未来之间的投资平衡需要纪律。许多软件领导团队目前正在考虑人工智能作为下一个增长催化剂；在这方面取得成功需要独特的技能组合、资源水平和产品开发速度。
在规模化过程中，领先的产品和研发组织专注于做好一些战术性工作。包括管理多产品的组织结构和预算，主动优化开发者的时间和生产力，以及实施结构化的客户反馈循环，例如净推荐值（Net Promoter ScoreSM）系统或客户顾问委员会。
为长期发展构建企业能力
在达到1亿美元收入之前，软件公司可以几乎专注于打造优秀产品并努力销售。但在通往10亿美元的道路上，企业能力（包括并购和谨慎的利润管理）成为关键任务。
并购尤其成为核心增长引擎，而不仅仅是一次性策略。最成功的公司建立了可重复的并购能力，涵盖战略、采购、尽职调查和整合。这意味着制定与公司增长目标相关的明确并购理念，建立严格的筛选流程以找到合适的交易，执行尽职调查，并构建强大的整合能力以快速、持续地交付价值。
没有捷径
实现10亿美元软件收入不是靠单一的大胆举措，而是随着时间推移执行一系列正确的战略转变。成功规模化的公司优先考虑智能市场扩展，调整市场进入战略，投资于研发纪律，并构建支持可持续增长的企业基础设施。
虽然没有通用的解决方案，但在贝恩与组织的执行工作中，我们发现应用“创始人心态”（Founder’s Mentality®）方法可以为领导团队创造确保成功所需的强大专注力。软件公司规模化的旅程需要时间，但对于那些做对的公司来说，回报是巨大的。
致谢：作者感谢Sushil Upadhyayula对本文的贡献。
原文地址：https://www.bain.com/insights/scaling-software-companies-path-to-$1B-in-revenue/
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