了解你的曝光度。了解竞争对手的曝光度。相应地调整你的定价和供应链。根据需要重复。
随着全球市场在不断变化的关税和地缘政治不确定性压力下剧烈波动,人们往往倾向于等待局势明朗。但一些领先企业并未停滞不前——它们正在做出大胆而明智的决策。以下是它们现在采取的四项行动:绘制风险敞口图、竞争性基准分析、重新思考成本以及重塑供应链。
1. 绘制风险敞口图
在一个高度互联的世界中,供应链跨越大陆和行业层级。了解真正的风险敞口并不简单,但这是基础。关键在于不仅要识别你的依赖关系在哪里,还要了解这些依赖如何在供应商和地理区域之间产生连锁反应。当然,这需要一个动态模型——不确定性会此消彼长,但它现在是贸易的永久特征。
该模型以成本为起点,因为关税会增加成本。但成本的增加并非均匀的。成本取决于零部件、流程、国家等因素,这些依赖关系会对每个产品产生不同的影响。
需求是一个同样重要的变量。谁将承担这些成本?你?你的供应商?还是你的客户?产品需求建模可以帮助你了解不同客户群体的需求弹性,从而更好地把握你的整体风险敞口。
目前,每家公司都在审视其对国际供应商的敞口,并关注这些国家适用的关税税率。但对许多公司来说,这还不够深入。公司还有国内供应商,这些供应商可能有国际二级供应商敞口(更不用说那些几乎没有敞口的国内供应商,它们可能会利用关税制度趁机提价)。
大多数公司在应对新冠疫情时为其现有供应链结构增加了额外的灵活性。这意味着它们现在有许多可操作的杠杆来管理供应链中的敞口——无论是库存水平、工厂运行时间、“自制还是外购”决策,还是物流和库存操作的调整。在我们与客户的合作中,对于同一产品有两个供应来源的公司,我们看到关税制度因不同流程而为相同产品创造了截然不同的经济效益。
最后,上述需求建模为理解定价行动如何影响敞口提供了关键输入。你的利润率是否暴露(因为市场不接受更高价格)?还是你的销售量(因为你可以提价,但必须接受一定的需求弹性)?在我们的工作中,我们看到最聪明的公司采取了一种极其精细的定价方式,不将定价视为二元问题,而是视为一个细分问题。它们审视每个细分市场,从最重要的客户到长尾客户,分析收入来源、敞口以及维持利润所需的定价。
最终,防御策略需要同时利用两个杠杆:供应链杠杆和定价杠杆。
2. 竞争性基准分析
但绝对敞口只讲述了故事的一部分——防御只是游戏的一部分。最重要的是你相对于竞争对手的地位。敞口较低的公司有机会采取进攻策略,而其他公司则保持被动——在动荡时期采取进攻通常会带来非凡的好处。
贝恩的研究持续表明,企业在动荡和不确定时期的市场份额变化最大——要么因为它们犯了错误,要么因为它们选择观望。危机时期会产生更多冉冉升起的明星,也会有更多沉没的船只(见图1)。
图1 企业在经济低迷时期的表现波动比稳定时期更为剧烈
注:包括年收入超过20亿美元的美国标普500上市公司;低迷期定义为2007年12月至2014年12月,稳定期为2014年12月至2017年12月;公司根据标普行业部门的运营利润率百分比分为四分位;上升明星指从最低四分位上升到前半部分,沉没船只指从最高四分位下降到最低半部分。
来源:标普Capital IQ
如何采取进攻?通过建模你相对于竞争对手的敞口。企业在自身供应链上做的所有上述分析,也需要在直接竞争对手上进行。了解竞争对手按供应商和产品划分的敞口规模以及他们能够缓解的程度至关重要。
以美国汽车行业为例。不同参与者的基本敞口差异如此之大,你几乎无法相信它们属于同一行业。如果你的行业也是如此,而你能识别出公司敞口较低的领域,你就有机会在价格敏感的细分市场中以价格竞争并增加市场份额。对于不那么敏感的细分市场,你可能能够跟随行业价格上涨,并为投资创造一笔资金储备。
3. 重新思考成本
另一种进攻方式是现在就削减成本。从全球化到区域化的转变正在侵蚀规模经济。随着结构性成本的上升,成本领先者的优势变得更加明显。
领先企业正在简化运营(正如它们在新冠疫情期间所做的那样),专注于客户价值主张,同时减少产品线、流程和组织的复杂性。技术在创建能够灵活应对不确定性的精益运营中发挥了关键作用。自动化、机器学习、传统人工智能和生成式人工智能已经在重塑收入与成本之间的关系。这些技术还创造了可见性和透明度,使公司能够做出竞争对手无法做出的决策,从而增强韧性和灵活性。这就是竞争优势的定义。
一个注意事项:过去,企业通常通过基准分析和设定自上而下的目标来降低成本。结果是:成本在几年内又悄悄回升。在一个结构上更昂贵的世界中,这些成本需要永久性地削减。希望实现这一目标的公司需要使用零基预算技术从头开始重新设计工作方式,并将成本纪律嵌入组织的工具和文化中。
4. 重塑供应链
尽管在疫情期间有所改进,当前的供应链(仍然冗长、不透明且缺乏灵活性)与未来的需求不符。聪明的公司正在主动重新设计其供应链布局,旨在实现韧性、敏捷性和战略控制。
运营世界已从可预测和算法化的方式(例如通过计算机按键决定库存位置的经济订货量)转变为如今的动态和战略方式。今天,公司需要供应链满足客户的一系列复杂需求,通过投资于韧性、灵活性、可追溯性和循环性(见图2)。
图2
运营从可预测和算法化转向动态和战略化
来源:贝恩公司
直到最近,供应链还在全球范围内以极高的效率运行。现在,公司需要在区域或本地层面实现规模和经济效益。你需要(并且能够负担)的供应链不会是完美的;它将是适应的。老世界的优先级不会消失,但必须与我们今天所处的现实世界相平衡。艰难的权衡决策将由商业领袖而非算法做出。
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原文刊载于《商业评论》(2025年2/3月)...