麦肯锡：医疗科技公司如何通过库存优化创造价值

对于医疗科技公司而言，获得现金至关重要。现金使医疗科技领导者能够收购新兴技术并开发自己的新产品，从而推动创新，改善患者治疗效果并提高股东价值。但许多医疗科技组织将过多的现金捆绑在过多地点的过剩库存中。通常，医疗科技公司持有的库存是消费品和电子产品等行业的公司持有的库存的三倍（见图）。CU2管理咨询网

医疗科技公司通常持有的库存是其他行业的公司持有的库存的三倍。CU2管理咨询网

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但这不仅仅是现金流的问题。除了占用可以部署在其他地方的资金外，过时的库存管理实践还会产生额外的仓储和物流成本，并加剧库存减记的风险。在当今资本昂贵的环境中，这个问题对于医疗科技领导者来说变得更加紧迫。CU2管理咨询网

过去，医疗科技公司倾向于持有库存，以此作为防止缺货的堡垒。而且，随着公司通过收购实现增长，他们在业务范围中增加了更多的物理站点。这在缓冲之上又增加了缓冲，导致过剩库存膨胀。例如，一家领先的医疗科技公司始终在无法完全了解其寄售给医院的库存的情况下规划其生产。这导致库存积压和产品可用性问题，严重限制了该公司优化其现金状况的能力。CU2管理咨询网

更新库存管理实践为医疗科技公司提供了将库存从负担转变为资产的机会，释放现金以推动创新并创造价值。这里存在巨大的价值：我们已经看到公司通过这些实践将库存减少了 10% 到 30%。在这里，我们为希望超越基本供应链最佳实践以调整库存规模并创造更高效的现金流的医疗科技公司提出了一些策略。CU2管理咨询网

运营改进

希望优化库存管理的组织可以专注于三个关键的运营改进：SKU 级别的需求计划、建立对库存的精细可见性，以及在与内部制造部门的合同中指定产品组合要求。CU2管理咨询网

SKU 级别的准确需求计划对于库存健康至关重要。根据我们的经验，许多医疗科技公司在全球范围内规划需求和确定预测偏差。但是，这种鸟瞰式的视角可能会掩盖大型 SKU 级别的预测错误，这些错误通常会推动成品和原材料的库存积压。领先的医疗科技公司已经开发出在市场和 SKU 级别预测结果的能力。数字和人工智能工具的出现可以促进这些能力。CU2管理咨询网

当涉及到库存时——就像业务的任何其他方面一样——你无法管理你无法衡量的东西。令人有些惊讶的是，许多医疗科技公司缺乏对其全部可用库存（包括产品、组件和原材料）的精细可见性。从孤立的数据系统到为首选客户或市场预留一些库存，许多问题阻碍了发展，并可能导致过度订购、过度制造和产品积压的复合问题。在制定生产计划时，医疗科技公司应优先考虑所有存储位置的库存的全面可见性，并确保他们可以按需提取准确、详细的库存核算（按 SKU、产品类别、设施等）。任何战略性库存缓冲都应整合并保存在一个上游位置，并且应清楚地了解相关成本。CU2管理咨询网

最后，医疗科技公司应该使其内部制造部门的激励措施更加具体。通常，制造工厂的主要激励是生产一定成本的总单位数，而不是特定的产品组合。这可能导致站点管理者选择满足他们的总数，而不是特定的产品组合，这可能导致某些产品短缺而另一些产品过剩。CU2管理咨询网

结构性改进

在产品开发、寄售库存模型或供应链网络的设计中，很少考虑库存优化。更紧密的集成可能意味着对组织现金流的重大影响。在产品开发中，前瞻性的视角可以帮助避免诸如剩余库存、分销成本和高淘汰率等问题。例如，标准手术套件的设计包括很少使用的组件，例如植入物的外围尺寸，以及经常使用的组件。这意味着医疗科技公司会积累几年来很少使用的 SKU 的剩余库存，这些 SKU 会寄售给医院。CU2管理咨询网

医疗科技公司还应渴望创建根据特定业务条件量身定制的灵活的寄售库存模型。过去，医疗科技公司依靠在手术中“寄售和超额库存”的库存模型，以尽量减少缺货对患者健康产生不利影响的可能性。正如我们所看到的，这种寄售模型导致库存膨胀并增加了过时的可能性。CU2管理咨询网

然而，根据我们的经验，医疗科技公司可以在优先考虑患者健康的同时，调整其寄售库存模型以提高效率。理想的履行模型基于客户需求和手术类型的具体情况。例如，对于某些提前计划好的选择性手术，库存可以集中持有，并在手术前及时履行订单。CU2管理咨询网

随着医疗科技供应链变得越来越复杂，通常通过收购，每个产品在到达客户之前经过的节点数量越来越多。这意味着每个节点都会增加组织持有的总库存。更高的供应链效率，节点总数更少，可以帮助组织追求优化的库存价值。组织还可以修改其库存持有政策，以确保大部分战略安全库存集中持有，同时在网络中保持高水平的服务。CU2管理咨询网

最大化规划系统的价值

优化数据管理和全球利益相关者的支持也可以对医疗科技库存优化产生积极影响。CU2管理咨询网

软件可以发挥作用，但——与往常一样——它不是万能药。近年来，许多医疗科技公司已经部署了先进的规划系统来优化其供应链。这些系统可以协调各种任务，包括高级预测、需求计划、供应商协作、物料计划、订单管理等。但根据我们的经验，很少有人从这些系统的库存改进中获得全部潜在价值。CU2管理咨询网

这有两个原因。首先，许多组织没有进行必要的转型，以使这些系统能够发挥最大的价值。新系统本身并不能解决问题。引入新技术但保留旧有工作方式的组织本质上是将法拉利当自行车使用。我们看到的另一个常见问题是糟糕的数据卫生和系统设计选择。当先进的规划系统被输入不准确的数据集或以不模拟真实情况的方式设计时，它们会产生不准确的结果，这反过来需要在系统之外进行进一步的操作，从而降低效率。CU2管理咨询网

更好的治理也可以发挥作用。与任何大型项目一样，成功的库存优化需要来自跨职能部门利益相关者的支持。认真对待库存管理的医疗科技公司应召集一个跨职能团队来推动这项工作。该小组应审查所有库存类别的月度预测，并应设定目标以跟踪进度和影响。应包括来自财务、制造、供应链、采购和商业/现场运营的代表。CU2管理咨询网

如何开始

我们认为，任何库存优化之旅都应从资产负债表上总体库存的细化的、SKU 级别的视图开始。完成此操作后，公司可以使用库存健康图来了解网络中不同节点的过剩和不足之处——例如，寄售医院、配送中心等。CU2管理咨询网

通过此工具，领导者可以确定导致过剩和不足的根本原因。然后，可以系统地执行一系列干预措施。这种方法避免了解决效果但不解决原因的“打地鼠”策略。它还可以确保随着时间的推移可以维持所实现的任何减少。CU2管理咨询网

通过实施上面详述的策略，医疗科技公司可以降低库存水平，提高其供应链绩效并释放其现金。当然，如何应用这些策略将取决于医疗科技公司的具体业务模式。但无论具体情况如何，更积极主动的库存管理方法将为领导者的决策提供依据，并可以提高股东价值。CU2管理咨询网

关于作者

Arnav Dey 是麦肯锡波士顿办公室的合伙人，Mohammad Behnam 是温哥华办公室的高级合伙人，Priyank Sood 是新泽西办公室的副合伙人，Siddarth Chinnareddy 是顾问。CU2管理咨询网

作者要感谢 Isha Gujarati 对本文的贡献。CU2管理咨询网