后新冠时代，虽然没有了集中性的疾病冲击，医院正面临着一系列趋势和挑战。为了解整个亚太地区目前的医院经营环境，科尔尼公司在 2022 年至 2024年期间调研了25位医院高管和150多位患者。研究显示，亚太地区的医院经历了从稳
后新冠时代，虽然没有了集中性的疾病冲击，医院正面临着一系列趋势和挑战。为了解整个亚太地区目前的医院经营环境，科尔尼公司在 2022 年至 2024年期间调研了25位医院高管和150多位患者。
研究显示，亚太地区的医院经历了从稳步扩张、大流行冲击、上坡恢复到持续增长等阶段。在每个阶段，我们都分析了医院收入、手术数量和病床占用率与 GDP 同比增长率的关系。
在新冠之前，该地区的医院通过收购和提供更多服务不断扩张。这使得医院收入稳定增长5%至10%，手术数量增长 10%至 15%，病床占用率稳定在65%至70%，与该地区 4%至 5%的 GDP 增长率保持一致。
尽管医院规模稳步扩大，但大流行病暴露了医院系统的严重弱点，导致收入减少，病床占用率因可用病床短缺而上升。手术也被推迟或取消，因为病人为了尽量减少接触病毒的风险而回避医院。
与此同时，运营更加灵活的医院能够迅速做出调整。例如，新加坡陈笃生医院（Tan Tock Seng Hospital）将膝关节置换手术转变为采用增强型术后恢复（ERAS）模式的非卧床手术，将住院时间从六天缩短为一天。
随着疫苗接种率超过人口的40%，选择性手术出现反弹，到 2024 年，手术量恢复并超过大流行前的水平。例如，许多在大流行期间被推迟的心脏和癌症手术病人正在重返医院。由于医院不再面临病床短缺的问题，病床占用率也正在恢复正常。
预计未来五年，医院收入将保持 7% 至 12% 的增长率，手术数量将保持15%至20%的增长率，这与整个亚太地区预计8%至9%的 GDP 增长率相一致。
尽管大流行病带来了挑战，但也出现了一些有希望的发展。亚太地区的数字医疗市场增长势头强劲，五年复合年均增长率达 21%，这主要归功于政府的支持性法规和智能手机的日益普及，这些都促进了患者对数字医疗平台的使用。
人工智能（AI）在医疗保健领域的投资也在加速，2024 年医疗成像和诊断应用将占据30%的市场份额。
各国政府也已采取措施，制定新的监管框架，为医疗数字化提供指导。事实上，有七个东南亚国家制定了国家人工智能战略和远程医疗指南。这将有助于医院满怀信心地实施数字化解决方案。
各国政府对公私合作伙伴关系（PPP）也表现出了更大的兴趣，东南亚和印度的所有国家都表示，公私合作伙伴关系将成为其国家医疗战略计划的重点。
例如，在越南，国际金融公司和 Pham Ngoc Thach 医科大学联手在胡志明市开发了一个医疗设施。菲律宾政府批准了与菲律宾大学总医院建立一个拥有 300 个床位的癌症设施的公私伙伴关系。这些公私合作项目表明，该地区公私部门合作创新和提供以价值为基础的医疗服务的愿望日益强烈。
然而，根据我们与亚洲 150 多名患者的交谈，价值链的效率仍然很低。提高运营效率已成为当务之急。我们在交谈中发现了几个关键主题。
例如，患者表示与医生的交流时间仅占就诊时间的 20% 至 30%，50% 的患者在就诊后没有得到后续沟通。超过 70% 的患者表示他们的住院账单难以理解，60% 到 70% 的住院患者表示他们不知道自己的出院日期。此外，30% 的患者表示护士的关注度和参与度不一致。
为了应对这些内部挑战并推动医院释放价值，现在是全亚洲的医院在运营中采用数字化工具的时候了。根据分析，我们将数字化工具分为三类（见图1）。
核心系统是基础工具，如医院信息系统、企业资源规划和客户关系管理系统，医院在日常运营中使用这些系统来存储和访问数据，是医疗服务提供者用于患者参与和管理的应用程序，包括远程医疗、患者门户、远程患者监控。
然而，要实现重大改进，医院必须关注第三类问题：技术颠覆或尖端技术，如机器人流程自动化（RPA）、人工智能和机器学习（ML）以及扩展现实技术，可以帮助医院实现 “北极星 ”价值指标。
在五个领域，以几个核心系统为重点的成熟数字解决方案与医院网络合作，产生了有意义的影响。以下是几个例子：
提高运营效率：新加坡中央医院通过实施飞利浦病理解决方案，将员工的工作效率提高了 7%；TPP 的 System One 电子健康记录解决方案已在超过 25 家医疗机构中使用，将等待时间缩短了 80% 至 90%。
提升临床疗效：被称为 H-Man 的小型机器人以与传统疗法相同的速度提高了患者的活动能力，手术系统不仅提高了手术精度，缩短了术后恢复时间。
改善患者体验：Altera Patient Flow 平台将床位申请处理时间缩短了一半，UCARE.AI的预测性人工智能将账单估算准确率提高了60%。
强大的数据弹性：基于云的数据管理平台 Rubrik Andes 5.3 使SQL服务器环境的备份速度提高了10倍，并降低了恢复时间目标。此外，IBM 的云对象存储解决方案可实现安全的数据存档并确保数据完整性。
提高可持续发展性：Green Koncepts 的云计算物联网解决方案可实现实时数据转换，从而推动可持续发展并提高运营效率。
尽管数字化带来的影响已得到证实，但我们的研究显示，对影响的跟踪基本只发生在最初的试点阶段。在达到稳定状态后，医院并未跟踪其影响。
除了核心系统和数字化平台，全球领先的医院也开始涉足技术颠覆。例如，ChatGPT 等生成式人工智能模型被用于开发病人适用的聊天机器人、临床决策支持、语言翻译、药物相互作用检查器和病人分流等场景。
“虚拟现实”是另一个很好的例子： 美国乔治华盛顿大学医院走在数字化竞赛的最前沿，它将先进的虚拟现实工具用于神经外科和胸外科，使外科医生能够在实施手术前虚拟探测病人的大脑和身体。
然而，亚洲的医疗系统仍然非常注重流程优化、需求管理、预防性保健和信息技术支持，尽管迫切需要借助数字工具转向更加个性化的医疗和自我保健。现在，亚洲的医疗保健系统应该更加贴近患者，提供更多基于价值的医疗服务（见图2）。
数字工具可以帮助医院提高疗效，让患者自身在医疗保健过程中发挥更积极的作用。但是，向以患者为中心的医疗模式转变需要更广泛的全组织转型，在医院运营的各个方面都需要强调以患者为中心。
接下来，我们将深入探讨数字化原型以及医疗机构在实施数字化解决方案时所面临的挑战。
释放全部数字化潜能：医院高管的见解
在当今的AI数字化时代，几乎每家企业都在努力跟上最新的技术进步，其中最优秀的企业利用数据为目标客户群创造最高的价值。那些认识到数据价值的企业将创造出更多以客户为中心的成果，而那些各自为政的企业则会远远落后。
事实上，医疗保健行业已经落后于其他在数字化转型之路上取得重大进展的行业。例如，电信和零售行业的数字化成熟度最高（见图3）。
与此同时，大多数医疗机构仍属于数字化起步者或基本数字化扫盲者，数据仍处于孤岛状态，这凸显了医疗机构加快数字化转型的必要性，以跟上快速发展的形势。通过采用数字化工具和战略，医疗机构不仅可以改善患者的治疗效果、简化运营流程，还能提升患者的整体体验。
通过对亚洲各地医院高管的广泛研究，我们对阻碍医院数字化进程的最大挑战有了细致入微的了解，尤其是针对那些处于数字化落后或数字化起步阶段的医院。这些挑战包括资金不足和业务重点的冲突。随着医院对IT 和电子病历系统的投资增加，他们在寻求将传统系统集成到新平台以及处理数据隐私和安全问题时，会遇到更多的障碍。
随着医院加大对数字化的投资并在数字化方面日趋成熟，其他挑战也开始浮出水面，如缺乏合格人才以及无法将数据转化为指导业务开展的洞察。投资数字化能力可以帮助医院从数据中获取更多价值，成为一流的数字化领导者。但是，在整个组织全面实施数字化运营模式之前，人才短缺和业务优先级冲突等挑战将持续存在（见图4）。
在数字化投资方面，成熟的优质企业往往将其收入的 10% 以上投资于数字解决方案，而政府和小型企业的数字化投资往往低于5%。为了更深入地了解数字化投资的分配情况，我们根据核心系统、数字化平台和技术颠覆对患者就医过程中的约 50 项关键数字化干预措施进行了分类（见图 4）。
我们还就这些实际业务场景在其组织中的存在情况采访了医院高管。我们的访谈显示，这些投资大多用于升级核心 IT 系统，而不是人工智能和 ML 等先进技术。只有非常少数的医院实施了技术颠覆，但主要集中在人工智能诊断工具和用于后端流程的 RPA 上。
这凸显了医院迫切需要投资于数字解决方案，而不仅仅是核心系统，才能够应对更复杂的挑战，努力实现更高水平的数字成熟度，提供更加以患者为中心的医疗服务。
建立数字化医院 PULSE
科尔尼的数字化 PULSE 模型可以帮助医院通过实现卓越运营的五个必要条件成为真正的数字化领导者：
战略性地优先考虑数字化规划。为了充分发挥数字化的价值，应采用稳健的投资策略，为医疗服务提供者和患者创造价值。确定战略计划和相关投资的推动因素，并根据对患者、支付方和医疗服务提供者的潜在价值确定投资的优先次序。能为患者、支付方和医疗服务提供者带来高价值的投资才是战略要务，必须优先考虑并迅速实施。与此同时，对于那些对患者和支付方的价值高于对医疗服务提供者的价值的投资，则需要采取有针对性的方法，在患者需求与机构对盈亏的关注之间取得平衡。那些对患者和支付方的显性价值较低，但对医疗服务提供者有重大积极影响的投资则能够提供优化机会，从而提高医疗服务质量并改善后台运营。因此企业需要清晰地规划战略愿景，详细说明事项优先级，从而确保所有利益相关者保持一致。
升级和整合遗留的IT系统，使其与数据管理保持一致。通过集成技术平台，将组织的 “北极星 ”目标与优先考虑的数字化计划结合起来。这就需要将参与者（数字化患者、支付方、服务提供方、业务管理者、制药公司、公共卫生机构）、数据和分析（数据可视化、人工智能和 ML 功能、数字孪生）、集成（数据工程、数据湖、数据目录、API 层）以及生态系统内的数据治理联系在一起，以推动各业务场景向前发展。认识到不同的参与者有不同的数据消费模式，单一的全渠道交付战略并不足以为生态系统提供全面的解决方案。此外，数据和分析组件在提供业务价值的同时，也依赖于关键的集成技术。数据工程和数据字典可确保业务服务使用高质量的数据。最后，数据治理需要保持一致。输入、集成必须保持一致，这样技术平台才能提供最大价值。
充分利用生态系统合作伙伴的潜力。根据我们对 50 个真实案例中 25 位医院高管的访谈，亚洲整体仍处于数字化成熟度的初级阶段。通过与初创企业和其他数字医疗公司合作，医院可以利用他们的专业技能和知识，从而快速有效地扩大规模。这些外部合作伙伴还可以提供尖端技术，而医院可能没有资源自行开发或实施这些技术。例如，Smart Future 的白标远程患者监护平台包括一个APP和一个门户网站，可与现有的 EHR 和计费系统进行端到端集成。患者可以远程跟踪自己的生命体征，医疗服务提供者可以接收实时警报并进行远程会诊。与远程患者监测服务提供商合作，可使医院为患者提供个性化护理。医院还可以利用数据分析服务提供商，从现有系统的大量数据中获取最大价值。例如，Holmusk 提供了一整套解决方案，如管理和监督工具(MaST)，它使用预测分析技术帮助医疗服务提供商通过提高资源利用率和简化病例管理做出更好的决策。Holmusk 还提供 SaaS产品，医院可以利用其数据科学和人工智能/ML专业技术进行定制高级分析，以便从现有数据中获得洞察力。
建立和扩大数字实验室。为了在数字领域实现卓越运营，医院应建立并扩大数字实验室。这些实验室可帮助规划、构建和测试数字化解决方案，并为新技术实验提供安全的环境。精心的规划能让医院管理者在患者就医过程中识别、构建和管理潜在的业务机会。在开发的 “构建和运行 ”阶段，敏捷方法也可用于设计、交付和运营数字项目。当达到稳定状态时，可将解决方案扩大并整合到更广泛的领域，在此过程中推动组织的学习和变革。通过数字实验室，医院还可以鼓励员工创新、协作和持续学习的文化。实验室应该有明确的任务，并由一个专门的团队领导，采用结构化的方法进行数字创新。
从关注传统指标提升到基于价值的指标。医院习惯于评估平均住院时间、病床占用率和病人吞吐量等因素。现在应超越这些传统指标，转而采用更多基于价值的指标，重点关注以患者为中心的边际改善，包括患者满意度评分和预期寿命的长期改善（见图5）。通过衡量以患者为中心的指标的改善情况，医院可以实现以价值为基础的诊疗护理，并为患者提供更好的服务体验。
结语 是时候踏上新征程了
医疗保健行业正处于一个转折点，人口结构的变化、成本压力和技术进步正在推动医疗服务的根本性转变。在医院努力应对这些挑战的过程中，数字化解决方案提供了一个重新定义运营和提供基于价值的医疗服务的关键机会，以满足患者和护理人员不断变化的需求。
医院进行数字化转型不仅迫在眉睫，而且需要高瞻远瞩，因为它有望使医疗机构扩大创新规模、提高生产率并改善患者的治疗效果。为了实现这一愿景，医院必须建立一个强大的数字化 PULSE体系，其中包括数字化计划的战略优先级、传统系统的升级和整合、生态系统合作伙伴关系的培养、更多的数字化实验室搭建以及基于价值的衡量标准体系建设。
有了这些必要条件，医院就能站在医疗行业转型的最前沿，成为提供更加个性化、高效医疗服务的数字化领导者。例如，对数字化计划进行战略优先排序可以促进适当技术的部署，使医院能够扩大服务范围、减少等待时间并改善医疗服务体验。培养生态系统伙伴关系可促进共同创造的数字化解决方案，以应对医院面临的独特挑战，如数据互动操作性和用药依从性。
最后，采用基于价值的衡量标准可以使医院的激励机制与患者的治疗效果绑定，从而培养一种持续改进的文化。
在中国，当前电子病历、线上挂号/缴费等基础数字化服务在三级医院渗透率达90%以上，二级医院约70%，但基层医疗机构仍存在较大差距。东部发达地区（如江浙沪地区）数字化投入占比超医院年预算的15%，中西部部分医院仍低于5%。
不同数字化发展水平的医院当前应采取差异化的数字化战略，阶段成熟的医院可利用DRG/DIP支付改革契机，响应政策积极探索管理抓手，例如构建智能控费与绩效管理系统，而发展阶段较为初期的基层医疗机构则应优先投资“高ROI的数字化场景”， 例如电子病历系统、远程诊疗等，重点覆盖门诊、药房、检验等高频场景，并探索政府-企业联合的共建模式。
新时期，医院拥抱数字化转型、建立强大的数字化 PULSE 势在必行，提供更以患者为中心、更高效、更可持续发展的医疗服务，无论策略还是硬件，当前时机已经成熟。数字化转型的好处不仅立竿见影，而且意义深远——在 21 世纪及以后，它将创造一个更可持续、更有弹性、更以患者和医疗人员体验为中心的医疗世界。
作者：
Sanath Kumar B. 科尔尼全球合伙人
Varun Arora 科尔尼全球合伙人
Jules Falzado 科尔尼咨询顾问
Darelyn Lim 科尔尼咨询顾问
感谢科尔尼项目经理崔向忠、顾问华雨菁、陈霖裕、郑昊、张赟超对本文的编译做出的贡献。
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