本文探讨了医疗保健实体如何通过并购来建立和扩大新业务，强调了交易构建并购的重要性，并提出了六项行动来增加并购成功的可能性，包括制定并购蓝图、建立交易模型、定义最终运营模式、计划投资以解锁价值、定制评估指标以及重视文化和组织变革。
在过去五年中，医疗保健利益相关者对行业增长和利润来源的期望已转向其他细分市场。例如，医疗保健服务和技术 (HST) 细分市场到 2023 年的收入约为 650 亿美元，预计未来五年的复合年增长率将达到 9%。 1相比之下，同期付款人利润池（2023 年约 550 亿美元）的复合年增长率预计为 7%。 2这意味着到 2028 年，医疗保健服务和技术（HST ）利润池的规模可能几乎是目前付款人利润池规模的两倍。
医疗保健价值链上的公司，尤其是在低增长或萎缩的利润池中拥有大量股份的现有企业，正在寻找机会，通过扩大对有吸引力的新细分市场（通常是与其核心业务相邻的细分市场）的参与来释放增量价值。交易构建并购（即有计划地收购和扩展具有差异化能力的资产）可以成为医疗服务组织（卫生系统和医生诊所）和付款人快速启动、建立和发展新业务的有效方式；获得多元化收益；并重塑其核心业务模式和盈利状况，同时不断改善美国的医疗保健体验。本文探讨了医疗保健领域从交易到构建并购的普遍性、成功实现并购的组织所带来的好处、这样做的固有挑战，以及帮助组织克服困难并从这些交易中实现价值的六项行动。
目前，相当大一部分医疗保健并购交易都专注于构建和扩展新能力
2021 年，强劲的美国股市表现、低利率和信贷增加的非典型组合推动并购活动创下历史新高。 3然而，到 2022 年和 2023 年，地缘政治的不确定性和充满挑战的经济状况（以反复加息、股市波动、顽固的通货膨胀和迫在眉睫的衰退担忧为特征）导致各行业并购活动下降。 2021 年至 2023 年间，医疗保健领域的交易量下降了约 40%。 4
然而，在当前的经济放缓之前，十多年来，交易量一直在稳步增长。从 2010 年到 2021 年的峰值，医疗保健领域的交易活动增长了近 45%（图表 1）。 5这些数字突显了并购在医疗保健行业中继续发挥的关键作用，特别是作为长期价值创造和新商业模式的催化剂。
到 2023 年，约 40% 至 50% 的付款人主导的并购交易量和约 50% 至 60% 的医院主导的交易量是垂直而非水平的交易建设交易，因为这两个领域的收购方都试图扩展其核心业务企业获得新的价值池并增强改善健康结果的能力。 6医院主导的交易活动主要集中在医生服务以及非急性和门诊护理服务上，反映出消费者对便捷、低成本护理环境的偏好正在加速转变，以及收购方努力扩展到邻近的服务领域。
在付款方中，约 15% 至 20% 的交易活动集中在护理服务领域（例如医生服务和急性期护理）；大约 20% 到 30% 的人关注 HST，因为付款人希望参与其会员的大部分护理旅程并提高流程效率；大约 10% 专注于非核心领域（例如医疗产品和药品）。 7
从交易到建设的并购提供了优化投资组合和运营的机会
许多医疗保健组织认为，从交易到建设的并购比其他并购机会具有更大的潜力，可以以新的方式为会员和患者提供服务。替代方案包括“从交易到转型”（促进显着的绩效改进并获取协同效应，以对变革性战略和增长计划进行再投资）和“从交易到规模”（高效、有计划地“吸纳”较小的参与者、扩展现有业务线、进入新的地区、或通过滚动战略释放规模经济）。
当今医疗保健创新的很大一部分是由规模较小、敏捷的公司推动的，这些公司正在不断发展护理模式并简化患者的旅程，使它们成为对现有企业有吸引力的目标。风险投资基金通常将并购作为其投资组合公司的退出点，其高投资率也可能会加速并购机会。 8潜在收购者可以通过三种方式释放交易价值。
加速收入增长并使收入多元化
通过进入 HST 市场，大型医疗保健企业可以立即获得增长更快的利润池，并有可能大幅提高收入增长。例如，从 2023 年到 2028 年，仅医疗保健数据和分析收入的增长预计就将是付款人收入增长率的近四倍。 9当大型组织收购具有此特征的资产时，它可以在交易结束后立即获得新的收入流。从长远来看（具体时间框架根据所收购资产的性质和相关增长向量而有所不同），母公司可以比保持独立时更快地扩大所收购资产的规模；例如，通过向母公司和合作伙伴组织销售以及加速对服务邻近市场的产品的投资。在许多情况下，收购方将其业务量直接转化为资产的能力可能是促进资产规模突破性增长和释放价值的先决条件。
在过去的五到十年中，随着核心业务利润率的下降，传统付款人尤其被激励去追求从交易到构建的交易，以提高整体财务业绩。通过增加企业收入和 EBITDA 与高增长价值池的比例，收购方（理论上）可以从更高的 EBITDA 倍数中受益，尽管实现这一价值高度依赖于成功整合和扩展新资产。
通过新功能解决利润压力
通过从交易到建设的并购，付款人和护理服务组织可以同时改变其业务组合，并通过传统的协同杠杆（例如共享服务整合）实现成本节约，以帮助解决整个行业普遍存在的成本压力。一些目标可能拥有复杂的功能，可以在收购方的组织内部署这些功能，以实现核心功能现代化并释放新价值。
考虑一个付款人收购了一家为双重资格特殊需求计划提供差异化医疗管理能力的公司——这是付款人历史上一直苦苦挣扎的领域。付款人可以将目标公司的产品商业化，从而获得新的收入来源，同时通过内部部署功能来改善其健康结果和成本。此外，在某些情况下，合并后的实体可以通过核心系统（例如企业资源规划和电子健康记录）的合理化来降低管理成本。
促进创新并重振消费者关系
建立新的、颠覆性的商业模式的组织为传统付款人和护理提供组织提供了改进其运营方式以及与会员、患者和其他医疗保健利益相关者互动的机会。许多规模较小的企业凭借其敏捷的运营、创新的文化偏见和消费者关注点，可以释放收购方核心业务的绩效。例如，目标可能拥有一流的内部产品开发实践，这些实践由严格的数据支持和消费者洞察驱动；传统收购方可以通过将这些洞察力生成方法融入其自己的产品开发实践中而受益，而无需以其他方式扰乱其现有流程。
收购 医疗保健服务和技术（HST ）实体可以让传统参与者继续拥有消费者关系并降低脱媒风险。
与消费者建立深厚的、基于信任的关系仍然是医疗保健企业长期面临的难题（例如，科技公司的客户满意度几乎是商业付款人的两倍）。 10许多 医疗保健服务和技术（HST ）实体直接为消费者提供服务，通常使用技术、先进数据和分析。收购此类公司可以让传统参与者继续拥有消费者关系并降低脱媒风险。
收购方可以通过六项行动最大限度地提高并购成功率
从交易到建设的并购可以帮助组织实现突破性增长。这也很难。商业经济和运营的固有差异使得这些交易更难以执行和获取全部价值。然而，收购方可以在交易周期的早期识别、计划和解决潜在的困难，以增加长期成功的机会。事实证明，其中六项行动对于现有购买者尤其有效。
制定并遵循“并购蓝图”并避免对市场状况做出反应
医疗保健行业的快速转变可能会产生大量以潜在高估值出售的资产。即使是经验最丰富的收购方也可能在交易密集的市场周期中屈服于“害怕错过”，将宝贵的资源用于评估竞争对手正在追求的资产，而没有对资产（甚至可能是细分市场）如何进行清晰、总体的愿景。它所经营的业务——符合它自己的战略。或者，拥有可用资金的潜在收购者可能会追求由于市场条件困难而变得不太理想的资产，而没有明确定义潜在资产如何创造价值的计划。
考虑一个拥有现有护理服务资产组合的付款人，其兴趣被可能出售的药房服务资产所激起。尽管该资产可能具有一流的功能，但付款人并不能通过将这些功能部署到自己的护理服务资产来获得战略优势。相比之下，考虑一个拥有健康资产负债表并获得大量资本的卫生系统，该系统有机会以极具吸引力的估值在另一个地区收购熟练的护理设施。在继续前进之前，卫生系统将需要严格评估扩展到新的地区和急性后期护理环境是否符合其整体企业战略。
如果公司有现有的路线图和策略来帮助他们不断确定资产和活动的优先级，他们就可以更容易地识别这些潜在的分散注意力的情况。在评估潜在资产之前，表现出色的收购方会采取两个重要步骤：
制定“并购蓝图”。并购蓝图清楚地阐明了潜在的子行业或主题（例如提供商支持解决方案或急性后期护理服务）如何融入整体战略 11。该蓝图不必深入到资产层面；而是需要深入到资产层面。相反，其目的是为正在考虑的以创新为重点的游戏建立商业案例。
遵循积极主动的交易采购和外展策略。以并购蓝图为基础，有效的交易搜寻至少需要对市场资产格局有全面的了解；一致的、基于事实的资产评估框架；以及针对每个目标量身定制的外展策略，并得到收购方执行团队的充分支持。
基于对资产商业模式的深入了解，构建交易模型并确定目标价格
交易定价很棘手，在大多数交易中，它更多的是艺术而不是科学。在从交易到建设的交易中，资产错误定价的风险会被放大，因为收购方可能不熟悉资产的业务和关键的潜在价值驱动因素。例如，习惯于将会员增长和管理总护理成本视为其业务最关键价值驱动因素的付款人可能会忽视医务人员构成或连锁门诊诊所的转诊模式的重要性。不熟悉这些指标可能会导致付款人“按原样”接受管理案例；然而，这些案例往往反映了对理想的、最好的结果的固有偏见。一流的收购方会根据对资产业务模式中独特价值驱动因素相关的当前状态和风险的详细评估来修改管理案例。此外，最合适的交易模型还考虑了收购公司如何独特地引导其业务量以快速增长资产。收购方作为“最佳所有者”可能带来的巨大价值创造潜力可能会让交易定价变得具有挑战性。另一方面，这也可以作为收购方可能愿意支付的资产估值加价的独特理由。这些假设依赖于收购方和目标公司业务模式之间的特定交互，而这些交互不太可能反映在通用管理案例中。
为了最大限度地提高从交易中释放增量价值的可能性，成功的收购方建立了自己的交易模型，该模型基于对目标公司和收购方价值驱动因素的现实假设以及对未来合并组织的共同愿景。他们还会评估一系列结果，只有在对自己应对最坏情况结果的能力充满信心的情况下才会继续进行交易。
尽早定义最终状态运营模型，并用它来指导集成、构建和扩展决策
进行并购交易的组织往往低估了阐明合并后业务最终状态运营模式的必要性。最好的收购者最晚在尽职调查阶段确定这一点，以评估其可行性。然后，他们使用运营模型作为其余交易的指南，向后设计业务构建和扩展的具体时间表和活动（图表 2）。
这对于最大限度地提高交易的潜在价值以及缓解业务构建和业务连续性问题至关重要。如果无法以清晰的最终状态愿景进入业务构建的规划阶段，并用它来指导业务决策，则会产生风险，包括以下风险：
由于缺乏对实施综合上市战略的关注而导致收入增长低迷
在与母公司进行整合和进一步业务建设之前选择完成资产的“业务转型”或“绩效改进计划”会产生协同效应，这通常会导致功能重复，以及在对未来公司不重要的领域可能出现过度投资以及关键领域投资不足
由于功能组合缺乏一致性，未能实现成本协同效应
考虑一下门诊手术中心 (ASC) 正在过渡到新的电子健康记录 (EHR) 系统（当医院系统收购该系统时）的情况。拥有两个独立、脱节的 电子健康记录 EHR 系统会阻碍任何一家公司提供无缝的患者体验或通过更完整的患者档案改善健康结果。在这种情况下，收购方明智的做法是考虑停止 ASC 正在进行的 EHR 过渡，转而过渡到母系统的 EHR。
计划进行超出购买价格的投资以充分释放价值
虽然大多数高管认识到，实现组合成本协同效应需要一次性的、有时是大量的前期投资，但即使是经验丰富的收购者也往往没有意识到，通过并购释放增量收入增长需要进一步投资财务和人力资源。
假设付款人收购了慢性病管理平台，希望将现有产品交叉销售给收购方的客户群。目标公司的现有平台可能需要大量投资才能承受同时吸引大量新客户所带来的压力。尽管在一两年内成本会更高，但投资于一个能够支持合并后组织的增长愿望的强大、可扩展的平台，从长远来看可能会获得更多的好处。
增长很少是免费的。重要的是要了解交易模型中包含的每个价值创造机会实现盈利增长所需的投资规模。对于追求程序化战略（即围绕特定业务案例或并购主题精心策划一系列交易，我们发现这可以创造最大价值）的收购方， 12可能需要对一系列交易进行投资。
为了评估目标并跟踪绩效，根据交易主题定制指标
在评估潜在目标时，成功的收购者会关注对他们所寻求的战略成果最有意义的财务指标13。通常要求收购方在评估其自身财务业绩时采取不同的方法。例如，短期内使用ROIC或ROE来评估潜在目标的吸引力或收购的早期绩效可能会妨碍组织追求有吸引力的、高增长的早期公司，而这些公司通常需要更长的时间展示有吸引力的ROIC或ROE的时期，因此可以通过近期收入增长等指标更好地评估。简而言之，考虑广泛的指标并允许与指标相关的边界条件具有灵活性以考虑战略意图的收购方将不太可能错过潜在的有吸引力的机会。
例如，支付方收购一个高增长的数字消费者参与平台，但短期内不太可能盈利，收购后最初可能会看到企业利润被稀释。在第一年关注此类资产的每股收益或投资回报率可能会错误地促使收购方停止进行推动进一步创新和释放增长所需的持续投资，从而不可逆转地破坏资产的增长轨迹。相反，在短期内，可以更准确地评估此类资产的会员资格和收入增长、毛利率表现以及实现近期整合里程碑（例如，IT 系统的全面整合）以实现未来盈利能力的能力。
为了避免失去动力或被不太合适的指标分散注意力，成功的高管会预先确定适当的指标来衡量特定资产对并购战略的贡献能力，并透明地管理董事会成员、投资者和内部怀疑论者对任何潜在资产的期望短期负面影响。
投入有意义的时间进行文化和组织变革工作
麦肯锡的研究表明，在整合规划期间有效管理文化的公司更有可能获得成本和收入协同效应；大约 75% 的有效管理文化的公司报告达到或超过了成本和协同目标，而只有约 45% 的公司报告文化管理效率低下。 14大型企业收购方的工作规范可能会对资产造成损害，损害其实现预期增长利润的能力。例如，大型营利性付款人可能拥有与其年度预算周期相关的正式、集中管理的招聘流程。这些招聘流程可能完全不适合最近收购的高增长资产，该资产通过分散的“及时”招聘流程蓬勃发展，使其能够在快速变化的市场中快速适应和竞争。在同样的情况下，作为上市实体，收购方在预算和目标设定过程中的透明度可能高于目标公司所习惯的程度。有意承认工作规范中的这些差异可以帮助各个团队有效协作，并减少可能增加员工流动率、阻碍价值获取或增长缓慢的摩擦。
为了避免因未能解决文化问题而产生意想不到的后果，成功的收购者会采取量身定制的方法来了解为每家公司带来价值的不可谈判的因素，并就未来保留、整合或完全重新设计其中哪些因素做出明智的决定。这些决策应与最终状态运营模式保持一致；与将被纳入收购方现有职能的公司相比，将继续作为独立业务部门运营的被收购公司可以保留更多的文化。
为了凭借优势开展业务，成功的收购者在开展任何文化工作时都会重点关注两个组织的相似之处。在需要一定程度文化融合的情况下，认识到人才和文化是领导层（而不是人力资源部）的责任至关重要。以与价值捕获计划相同的严格程度跟踪和衡量文化计划可以带来更成功的变革管理。
医疗保健领域创新和增长来源的根本性转变为整个生态系统的公司带来了挑战和机遇。组织越来越多地寻求从交易到建设的并购，以挖掘新的创新来源，加速收入增长，缓解利润压力，并从根本上改变他们为客户带来健康成果的方式。然而，进行此类交易的收购方也容易陷入常见的陷阱，例如对市场状况反应过度、资产估值失准、未能定义最终状态运营模式、低估充分释放价值所需的投资、沉迷于错误的投资成功指标，并假设文化和组织变革将有机地发生。成功防范此类交易中常见陷阱的组织将最有能力在下一个医疗保健转型时代蓬勃发展。
关于作者
Emily Clark是麦肯锡康涅狄格州办事处合伙人， Liz Wol是纽约办事处合伙人， Neil Rao是西雅图办事处高级合伙人。
作者衷心感谢 Addie Fleron、Prithika Vageeswaran、Ronnie Thompson 和麦肯锡医疗保健洞察团队对本文的贡献。
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