针对餐饮创新，科尔尼拥有成熟的框架，包括“顶层设计”、“中流砥柱”、“内功心法”三大部分。其中，产品创新更是“中流砥柱”的核心环节，也是餐饮融资大潮退去的背景下，科尔尼观察到的行业大势：从纷繁芜杂的“噱头”中，回归初心——产品。因此，本文将聚焦餐饮行业的核心环节，即产品创新，分享科尔尼的洞察。
科尔尼产品创新的金字塔包括“创新战略、创新组织、创新生命周期管理、创新评估考核”四大环节，我们将在下文结合海内外先进实践逐一展开，希望能为读者带来启发。
前言
2020至2022年，餐饮行业遭遇了史无前例的危机。然而，疫情阴霾褪去后，行业并未如期迎来“报复性回暖”，反而在2023年出现了“闭店潮”。
进入2024年，餐饮赛道依旧云波诡谲。宏观层面，仅2024年上半年，全国餐饮企业吊销注销量达100万家以上，已逼近23年全年的总数。微观层面，“领头羊”也无法幸免——大部分餐饮上市企业面临“增收不增利“的窘境。呷哺呷哺、味千、太兴、九毛九、奈雪等2024年上半年均出现70%以上的利润下滑；虎头局、摩斯汉堡、KOR Shanghai等细分赛道的曾经翘楚，更面临或已经倒闭。
不过，品牌的悲欢似乎并不相通——餐饮赛道业务和融资“双冷”的形势下，依有企业交出靓丽答卷。前有瑞幸依靠连续创新，用“爆品”交出亮眼财报；后有茉莉奶白、跳海等新锐玩家依靠创新的定位与模式获得资本青睐。究其原因，还是这些品牌牢牢把握住了产品创新环节，深耕餐饮的“第一性”——好吃。
针对餐饮创新，科尔尼拥有成熟的框架，包括“顶层设计”、“中流砥柱”、“内功心法”三大部分。其中，产品创新更是“中流砥柱”的核心环节，也是餐饮融资大潮退去的背景下，科尔尼观察到的行业大势：从纷繁芜杂的“噱头”中，回归初心——产品。因此，本文将聚焦餐饮行业的核心环节，即产品创新，分享科尔尼的洞察。
科尔尼产品创新的金字塔包括“创新战略、创新组织、创新生命周期管理、创新评估考核”四大环节，我们将在下文结合海内外先进实践逐一展开，希望能为读者带来启发。
1. 创新战略
创新投入——代表创新对企业的重要性
对创新的投入代表了创新在企业内部的战略地位，高投入往往意味着是“创新驱动型企业”。在消费品行业，不同行业创新预算高低不尽相同。以企业R&D费用占收入的比例为核心指标，可以看到：
快消品行业（包括乳品、休闲零食、个护日化等）注重内生创新，创新投入较高，领先值可达2%以上。
现制咖啡茶饮行业由于需响应市场快速迭代的需求，创新投入最高，瑞幸/喜茶等领先企业可达3%以上。
餐饮行业（包括快餐、火锅等）由于大量借力供应商进行原料端研发，创新的自有投入相对较低，但也持续在提升，领先企业达到约0.1%。
不同行业往往也表现出典型的差异性“创新组合”，例如：
高新技术行业：华为作为高新技术类企业，以引领行业蝶变的突破式创新求得生存，因此突破式创新投入占比60%，其次是渐进式创新30%，商业化创新仅仅10%。
零食行业：某会员店作为当今最领先的“创新驱动的零售企业“，投资占比最高的是商业化创新，注重消费者感知的新鲜度，同时通过开放式创新合作寻求渐进式创新机会。
餐饮行业：对于餐饮企业，以肯德基为例，通常以LTO（全国季节性新品）的渐进式创新为主（70%），并机会性地寻求突破式创新，同时为突破式创新建立特别的研发周期管理机制（例如，不设置研发周期时限）。
支撑成功的突破式创新需要有效的基础研究投入，虽然这类研发的时间周期相对长、研发成果不确定性强、投资风险相对高，但无论对于餐饮企业还是其他消费品行业龙头，要想屹立于行业领先地位，必须通过基础研究来助力企业建立技术护城河。
对于领先的餐饮企业，基础研究方向包括基础原料、生产工艺、口味调味、量化评价、保鲜技术等。
日本的食品企业在基础研究上独树一帜，例如预制菜大王日冷食品就通过科学量化的食品感官评定和冷冻防腐技术研究形成了包括“正宗炒饭”、“炸牛肉丸”等大单品竞争力，炒饭更是蝉联20年品类销售额第一；在研发投入方面，日冷打造了专业的食品研发中心，重金投入全套电子舌、电子鼻、GCMS等专业分析仪器，来支持数据化、科学化、标准化的基础研究。
另一家日本调味品巨头味之素长期围绕“氨基酸”这一基础原料展开基础研究，这一举措不仅使之成为了调味品龙头，更通过ABF薄膜的成功研发实现了其在生物医药和半导体行业的跨界多元化发展，在半导体行业细分市场取得垄断地位，孵化出企业的第二增长曲线，帮助其在日本经济低迷阶段成功穿越周期。
三类创新模式在企业中往往需要适配不同的组织、机制和绩效考核机制，才能层层落实创新目标。
在创新组织方面，商业化和渐进式创新往往采用与产品线深度融合的组织设置或内部分工。
在创新生命周期管理上，商业化创新往往流程机制短平快；而渐进式和突破式创新都需要一定的前期技术预研时间，流程机制时间略长，需要更大的机制灵活度。
在创新团队/人员的绩效考核上，三类创新的考核重点各不相同：商业化创新往往能快速面向市场，因此重点考核对品牌生意影响（如销售增量）；渐进式创新则在考核生意影响之外还关注创新成果达成，关注是否在创新数量和质量上达到企业创新战略目标；而突破式创新更像一个“创业型”项目，因此需重点关注创新的各个过程节点达成以及潜在的创新成果，在团队获得阶段性进展或预估能够贡献潜在预期收入时就给予相应的绩效激励，从而有效推进基础研究项目成果落地。
2. 创新组织(内部)
虽然大部分企业都设有类似“创新研发部”的组织，但创新从来不是单个部门可以完成的职能，而是需要市场洞察、产品研发、品牌宣传、供应链、渠道运营，乃至外部供应商等，多个部门和角色持续性地推动。
创新的相关职能大致可以分为研、采、销三大体系。在领先企业，研采销体系通过专业团队的紧密协作，兼顾专业性与高效性，完成新品从创意到上新的全生命周期管理。
创新主导部门设置——考虑创新来源和难度，研采销分别牵头
为提升创新效率、解决跨部门卡点，领先企业通常会定义一个组织来负责创新项目端到端的管理。在基础研究项目（通常为烹饪工艺等覆盖多种产品的重大创新）中，由于其仍处于开发早期阶段且研发时间具有不确定性，一般由研发部门内部主导。但就更偏短期商业化变现的新品研发项目（通常有明确的上新时间预期），通常有不同做法——主要分为以下三种模式，分别由研、采、销主导。
“研”主导：即产品研发部门作为新品的主导方。此类企业通常行业竞争较为激烈，消费者对产品创新的要求较高，新品对销售的拉动作用明显。典型案例为新式茶饮连锁企业。
“采”主导：即采购部门作为新品的主导方。此类企业的产品特性比较特殊，供应商提供的产品即为“即时可用”的形式，创新主要体现在“选品”环节，因此通常由采购部门主导。这类做法在餐饮企业中比较少见，部分火锅企业采用此类模式；跨行业的典型案例为商超零售企业。
“销”主导：即市场营销部门作为新品的主导方。此类企业通常行业格局相对稳定，产品以“微”创新为主，新品兼具带来销售增量和提升消费者新鲜感的作用。因此，由市场部门主导可以更好地与销售目标达成、营销活动开展等职能协同管理。典型案例为西式连锁快餐企业。
跨部门协同机制——团队“从轻到重”，有三种不同模式
在确定主导部门后，企业仍需设置一套部门间定期的沟通协同和争议解决机制。从领先企业实践中，我们观察到一系列做法——按变革程度“由轻到重”，包括人员配对、跨部门定期会议、新品组织整合等。
人员配对，对口高效合作：将市场营销部门按产品品类分为小团队，从而提高两个部门进行灵感沟通和进度拉齐的有效协同。
定期会议，促进部门协作：设定双周/月度的跨部门定期新品会议，邀请品牌总经理，以及供应链、市场、研发、餐厅运营等相关职能的主管，共同对新品的重要节点进行决策和推进，促进部门间意见的统一。
设置部门，开展专项管理：设置专门的新品管理部门，并划分新品洞察、新品研发、新品商业化、新品运营团队的细分团队，从而围绕新品的全生命周期进行专业化管理。
3. 创新组织(外部)
开放式创新的定义和价值——捕捉市场趋势，提高研发产出
开放式创新是企业重要的创新来源，即引入外部的创新能力（包括：供应商、KA客户、消费者、科研院所等伙伴），助力企业的创新发展。在鞋服、美妆、个护等领域，开放式创新已经发展多年——例如：宝洁、耐克等领先企业，开放式创新所贡献的新品比例已经达到了70%-90%；而餐饮企业的开放式创新比例仍然较低，领先企业也只能达到20-30%的水平。
但随着餐饮行业消费者需求的多元化、产品迭代的白热化，企业完全依赖自身研发的投入产出越来越低，也有越来越多的餐饮企业开始积极拥抱开放式创新。
例如，某新式茶饮企业将烘焙甜点类食品全部外包，通过供应商定期送样、内部选品的方式快速完成上新迭代，自身则专注核心产品的研发。又例如，不少食品企业通过与科研院所合作研发保鲜技术，提升产品护城河。
通过引入开放式创新，企业有效地提升了研发水平，并能及时获取市场最新的产品和技术信息，大大提高了企业研发投资的回报比。
开放式创新的成功要素——构建细分网络，促进分级激励
构建专有和开放的伙伴网络：寻找创新伙伴是开放式创新的第一步，领先企业通常会构建企业的专有网络和开放网络，搭建清晰的对外开放流程。专有网络主要由与企业联系紧密的核心供应商、核心客户、技术联盟、数据伙伴以及高校研究所等组成。通过与专有网络伙伴的技术交流乃至人员互派，企业可以有效地获得新技术、新想法，并加速产品的研发落地。开放网络则包括与企业技术相关的技术中介、专利公司、投资机构等。通过开放网络，企业可以发布技术需求，以获取更广泛的帮助，且后续可以依托中介进行专利和技术的转让，实现闭环。
建立伙伴的分级和激励机制：对合作伙伴进行分级并提供不同的激励机制，有利于提升合作伙伴的创新积极性，增加开放式创新网络的活跃度。对非核心的中小型供应商，通常用创新预算分摊的方式支付研发投入；而对于核心的大型供应商，通常承诺最小采购量，以覆盖研发投入，并以长期大批量的采购来激励供应商。
4. 创新生命周期
端到端的创新生命周期管理包括创意洞察、新品规划、新品开发与测试（小试、中试）、大生产、上市等多环节流程，餐饮企业需要通过体系化的机制与实战方法，确保每个环节有产出、高质量、高效率。
创意洞察环节
对于消费品企业来说，新品的创意来源包括营销端和研发端的创意积累。其中，营销端从新品概念及消费者需求的视角，研发端从产品实现和供应商解决方案的视角进行积累。
领先企业通常在营销组织和研发组织都设置有明确的创意来源收集/洞察的岗位/职能，同时配备体系化的创意收集渠道、方法与工具，结合内外部数据源开展定量数据收集与定性趋势洞察。
除此以外，基于更数智化和大数据的消费者洞察手段，已经有领先企业开始探索出基于电商/社媒评论中消费者关注的痛点/痒点的创意收集模式，总结出产品的“爆款因子”，应用于行业开创性的“老品新作”。
新品规划环节
新品的上新涉及多个环节，为保证创新的质量，需要尽可能提前规划，给各环节留出充分时间。
领先的餐饮企业往往于新品委员会共同决定产品上新频率和分品类的上新规划，针对周期性上新的季节性新品（属于渐进式创新），营销提前9-12个月即会确定产品的规划和概念，留足提前量，并由研发、供应链、门店营运等部门共同根据产品难度确认排期，形成全年上新日历。
新品测试环节（多轮次）
新品（或样品）开发出来后，新品测试是产品是否能够面向消费者的关键把关环节，通常包括内部测试（内部测评小组）和外部测试（消费者测试及专家测试）两种形式：
内部测试：样品开发初期的测试以内部测试为主，领先企业往往在公司内部组成有消费者样本代表性的专业测评组。
外部测试：除了较为常规的多轮次外部消费者抽样测试，领先企业还会针对部分新品开展外部专家的专业感官评审会。
流程差异化管理
对于不同类型的创新模式，上述流程往往需要适配差异化的管理机制。总体原则是：渐进式创新（老品新作）注重效率提升、快速跟进市场趋势，突破式创新（新品新作）则要匹配更充足的时间、更严谨的测试以及更频繁的决策节点。
5. 创新评估与考核
创新评价
企业在创新过程中需要定期进行成果的评价，确保创新的预期成果能够达成、创新方向能够服务于战略目标。有效的创新评估包括两个维度——“创新数量”和“创新质量”。
“创新数量”：这一维度说明了企业当前是否创新出足够多的新品，领先餐饮企业的【新品SKU数量占比】可达10%，。
“创新质量”：这一维度说明了企业创新出的新品是否能够真正带来价值，领先餐饮企业的【新品SKU销售额占比】可达10-15%。
阶段性地进行创新评估能够直接用于整个商品池的进出管理，当新品上市后持续表现出的“创新质量”不佳，则积极地开展菜单SKU的调整/汰换决策。
回顾与展望
结合丰富的案例，从创新战略到评估考核，我们提炼了餐饮企业在产品创新时需要思考的要点。
创新战略：在足够充分的基础研究之上，企业需要明确配置“商业化创新”、“渐进式创新”与“突破式创新”的三类创新，并相应配备合适的组织机制、产品生命周期管理与绩效考核机制。目前，餐饮行业研发投入普遍处于较低水准，率先发力研发的企业有望在新形势下占得先机。
创新组织：内部组织层面，根据企业发展阶段和所售产品特性，决定“研采销”谁来牵头研发，并强调各环节的统一领导与协作，适当加入区域创新。外部组织层面，一方面要建立专有和开放的合作伙伴网络，聚拢资源；另一方面要做好伙伴的分级和激励，激发效率。
创新生命周期管理：从创意洞察到新品规划，重要的是提前储备，营销端与研发端的洞察缺一不可。新品测试与创新流程则需要针对不同情况进行精细的差异化管理——突破式创新需要给予更多耐心与时间，渐进式创新则更多讲求效率与回报。
创新评估与考核：根据考核策略，需要打造考核对象、方式与指标相互适应的体系，尤其要给产品经理对等的权责利，才能众志成城，做出脱颖而出的产品。行业普遍的做法还是以正向激励的绩效达标模式为主，而瑞幸、喜茶等高奖高压的“激进派”表现出的极强创新力，或许也是行业未来的发展方向之一。
当然，产品创新只是科尔尼餐饮行业全视角创新框架的一个环节。一个完整的餐饮创新体系应当包括“顶层设计、中流砥柱、内功心法”三大层级，分别介绍如下。
首先，顶层设计：主要指商业模式层面的创新，举几个典型的例子。
借力增长：从自营到开放加盟，以更好地利用社会资源。典型案例为海底捞、奈雪等。
场景转换：出海拓展、外卖转型、全时运营等，以丰富消费场景覆盖。典型案例为出海较积极的现制饮品企业，如蜜雪冰城、瑞幸、霸王茶姬等。
能力输出：将内部能力外部化，利用协同效应为第三方客户提供能力支持，比如餐饮供应链平台。典型案例为蜀海等。
其次，中流砥柱：乃是餐饮行业的运营核心，包括产品创新和渠道创新等。
产品创新：主要包括健康营养、国潮时尚、跨界混合等，从各类消费者的细分需求推出真正具有创新意义的产品。典型案例为霸王茶姬、瑞幸、茉莉奶白等。
渠道创新：近场化的社区门店、小型化的档口店、卫星店、夜市摊位等，在高效利用空间的同时，使得单店模型的经济性得到极大改善。典型案例为肯德基、南城香等。
最后，内功心法：主要针对企业的内部运营。不只是为了降本增效，更为了增强创新活力，主要包括供应链创新、组织重构、数智化转型等。
供应链创新：主要包括垂直整合等，借助产业链的能力提高商业壁垒，降本增效的同时提高创新效率。典型案例为海底捞。
组织重构：主要包括敏捷团队等，根据企业发展需要灵活调整团队架构，快速适应新形势与变化。典型案例为乐凯撒。
数智化转型：主要包括菜单管理数字化等，针对前中后台数据统一管理，深入洞察消费者行为并提升运营效率。典型案例为老乡鸡。
展望未来，曾经颠扑不破的餐饮模式将受到巨大挑战——无论是依靠低加盟门槛快速提升规模，打造网红噱头“占领朋友圈”，还是重金营销、引流控评，抑或一成不变对老字号“啃老”，其生存空间都将被大幅挤压。
不过，危与机总是相伴而生。当下的餐饮赛道既是过时供给的出清期，也是快速发展的窗口期——2024年上半年，除了约100万家餐饮企业吊销注销外，也有130多万家新增注册。关乎人们日常生活的万亿级别餐饮赛道，永远不缺机会。
如何在新一轮大浪淘沙的“洗牌”中矗立不倒乃至脱颖而出？我们的观点是，回归餐饮行业的初心，练好基本功：围绕产品创新，做出好吃的产品——不仅是有“性价比”的好吃，更是有“质价比”的好吃。
感谢科尔尼咨询顾问华雨菁、陈霖裕和张赟超对于本文做出的贡献。
如有咨询需求，请联系
贺晓青，科尔尼全球合伙人
Sherri.He@kearney.com