如今，人们听到很多关于商业转型的讨论。事实上，贝恩公司（Bain & Company）对高管的一项调查显示，有一半的公司在过去五年里进行了两次或两次以上的重大变革。

不幸的是，这些努力大多未能实现其既定目标。宏伟的目标被设定，重大的公告被发布，但最终只有12%的重大变革计划产生了持久的结果。大多数人满足于平庸的结果，随着时间的推移，这可能会培养组织对变革计划的愤世嫉俗，并愿意简单地等待直到恢复现状。

这种表现不佳的情况已经发生了很多年，但现在风险更高了。包括技术、后全球化和可持续性在内的强大世俗力量正在扰乱商业，并推动企业采取更快的变革步伐。

那么，是什么让这12%与众不同呢？他们有什么不同的做法？他们是否以更大的紧迫感、更好的沟通、更有权力的员工来运作？

我在贝恩（Bain）的同事迈克尔·曼金斯（Michael Mankins）和帕特里克·利特（Patrick Litre）最近在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）杂志上发表了一篇文章，描述了他们在那些不惧风险的公司中发现的六个特征。一个转换展示的这六个特征越多，它的成功率就越高。

1.持续，无时限

传统上，大多数转换工作都是作为离散的项目来组织的，有明确的开始和结束。管理层设定了一个雄心勃勃的目标，定义了计划，指定了领导者，然后监控绩效，直到计划完成。对于偶发的市场变化，比如新的监管、竞争对手或技术，这种解冻-变化-再冻结的模式是有意义的。然而，在当今高度动态的环境中，大多数公司应该处于不断转型的状态。

举一个例子，看看戴尔的高管领导层在2014年开始的一个项目，看看这是如何在不陷入无政府状态的情况下为公司服务的。他们的会议开始集中在所谓的戴尔问题上--从日常运营到战略机会，他们最关键的问题都积压在那里。一旦问题得到解决，它将被删除并更换为新的。从2014年到2023年，随着戴尔建立这种持续变革和转型的能力，公司增长了十倍以上，在商用PC、服务器、存储和其他基础架构技术方面确立了领导地位。

2.与企业经营节奏相协调，不分离

随着组织在转型能力方面的成熟，他们从建立一个单独的团队来运行他们的转型工作转变为将其视为领导日常工作的一部分。从2006年到2014年，在首席执行官艾伦·穆拉利的领导下，福特遵循了严格的商业计划审查流程，其中包括每周与整个高级领导团队举行会议。这一过程确保每个人都知道计划、正在取得的进展以及需要特别注意的所有领域。这帮助这家汽车制造商在穆拉利任职期间从127亿美元的亏损反弹到63亿美元的税前利润，说明了管理团队如何从同时“经营业务”和“改变业务”的能力中受益。这个责任太重要了不能外包

3.由管理的组织能量提供动力

通常，变更程序会添加到其他工作之上。在一个不断变化的世界里，这是越来越不可持续的。

领导变革者明确地管理组织能量，方法是确定将受到变革影响的员工和职能，并限制任何一个群体在给定时间内预期经历的变革量。通过思考和规划，可以对更改进行排序，以限制中断。认可并奖励沿着的成功能激发能量和热情。这对于那些有着雄心勃勃的增长计划的公司来说尤其重要，比如建立新的业务或从根本上重新思考当前的模式。

维珍澳洲航空就是一个有力的例子。在2020年疫情期间进入破产状态后，该航空公司在新的私人所有制下进行了全面改革—将其机队扩大60%，雇用数千名新员工，开辟航线并重新构想客户体验。这种规模的转变很容易导致组织的倦怠。但维珍对数百项举措进行了细致的排序，仔细评估了每项举措对员工的影响，以避免对任何一个群体造成过重负担。根据对乘客的价值，对工作进行了优先排序，注入了重点。这种战略性的阶段性安排防止了中断疲劳，并建立了能量，因为伟大的员工想法得到了庆祝，成功的员工获得了奖金。

4.专注于愿望，而不是目标

转型工作通常关注外部基准，并制定计划以达到或超过这些基准。这是达到具体目标的最简单的方法，但它有可能使你的潜力发挥不出来。专注于突破性思维和超越当前实践的公司可以设定更大胆的抱负，而不仅仅是满足竞争对手的基准表现。

当Adobe在2011年宣布打算将其整个产品线转移到云计算时，没有可用的基准。该公司成为首批采用软件即服务方法的公司之一，其市值从240亿美元飙升至2500多亿美元，因为它从根本上重塑了其商业模式。

5.由中层管理人员领导

大多数变革计划都是自上而下的活动。高层管理人员设定目标，并期待较低的组织级别来实现这些目标。当高管们最终远离日常工作，或者前端经理缺乏所需的背景时，问题就会出现。当他们感到被排除在循环之外时，一线管理人员可能会充当“粘土层”，阻碍变革努力。或者，如果他们感到参与和授权，他们可以成为加速器。中层管理人员往往有足够的经验，可以看到当前运营中的缺点，而且不会太接近地面，以至于迷失在杂草中。

安进在其长达十年的转型中认识到了这一动态。从2013年开始，安进公司指派两名中层领导负责每项转型计划，到2022年，该公司将其产品组合中获批的药物数量增加了一倍（从13种增加到27种），将10亿美元以上的重磅炸弹数量增加了两倍（从3种增加到9种）。

6.通过资本市场外部融资

大多数产生平庸结果的变革都资金不足。然而，有了足够令人信服的商业案例，转型可以帮助公司利用资本市场进行所需的投资。

当John Legere在2012年成为T-Mobile的首席执行官时，他并不只是寻求削减现有业务。相反，他借了70亿美元启动了一项转型，将T-Mobile重新定义为消费者友好的“非运营商”。目标是缩小Verizon和AT&T的领先优势。在接下来的七年里，T-Mobile的用户增加了一倍多，收益增长了1,000%，股价上涨了400%以上。

在当今不断变化的商业环境中，进化是生存的必要条件。像T—Mobile和安进这样的公司说明了遵循这种新模式的力量—将转型视为一种持续状态，调整到企业运营节奏，明确管理组织能量，设定超越行业规范的愿望，从中间推动变革，并大规模资助。

今天的企业必须转型或被转型。为了增加成功的几率，它有助于了解领先的公司正在做什么，然后找出如何在自己的业务中复制它。

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