有效的生态系统战略不仅可以带来有价值的近期收益，还能够实现长期增长和韧性。行业领先公司已经发现了显著的好处。

我们早已知道，具有韧性的组织倾向于采取逆周期策略来应对经济衰退和干扰，并超过同行。增长干预是重要的，而在互补行业中构建生态系统是一条日益重要的增长路径，尤其是因为它们可以以可能比单独行动更低的风险迅速释放价值。

实际上，虽然“生态系统战略”这个术语相对较新，但通过战略联盟在跨行业、以客户为中心的整合价值主张上进行建设在长期以来一直有着悠久的历史，尤其是在像阿里巴巴、亚马逊和微软这样的科技企业中。今天，这已成为主流：对于大多数行业的大多数公司来说，构建生态系统是一条关键的路径，用于实现增长和韧性，近50%的韧性领导者正在追求生态系统战略。

这并不意味着生态系统——一套互联服务，用户可以通过它们在一个整合的体验中满足各种跨行业需求——易于构建。我们的分析显示，仅有10%到15%的现有企业能够从生态系统的努力中产生真正独特的非核心收入。但是，正确把握机会的潜力是巨大的：我们最新的分析显示，到2030年，整合网络经济可能代表价值高达100万亿美元的市场，相当于全球总销售额的三分之一（图表1）。

到2030年，全球总销售额的三分之一可能成为整合网络经济的一部分。

长期效益：生态系统战略如何建立韧性

对于长期交付超常表现和价值创造而言，生态系统建设是一种经过验证的战略，特别是通过以下两个主要途径：

• 进入新的价值池。生态系统可以从现有企业的核心业务之外开辟出重要的新收入流，以及包括数据变现（例如通过洞察和广告）在内的次要机会。它们还可以成为将新能力引入组织的催化剂，例如现代化技术堆栈的更新、创建尖端数据与分析能力，或者为未来增强合作伙伴管理能力。例如，北美电信公司Telus利用其核心和连接能力扩展到不同的垂直领域，如商业、医疗保健、家庭安全、农业和教育。这些生态系统倡议现在占据公司总收入的21%，并使Telus能够进入未来的高增长行业。除其他因素外，生态系统战略也为Telus的估值提高做出了贡献，超过了同行电信公司的估值。

• 提高估值倍数。另一个效果是对现有企业的估值影响，因为生态系统努力使组织走上一条在主要行业内可能不可行的增长轨迹，甚至可能使现有企业更像平台型企业。重要的是要注意，大部分好处仅在相邻服务成熟并对资产负债表有实质性贡献后才会产生，从而表明组织的承诺。例如，一家拉丁美洲零售商在五年的时间里从一家实体店连锁转型为生态系统协调者。在此期间，它成为其本国市场领先的电子商务企业，并推出了超出零售范畴的几项服务，包括金融服务、物流、计费和广告技术。在踏上这一旅程之前，它的市盈率低于同行企业。到2022年，它的市盈率是同行企业的两倍。

近期效益：生态系统如何增强顾客价值并加速增长

生态系统有时被视为中长期策略。然而，生态系统努力也可以在近期实现有形的业务影响，通过满足关键顾客需求来提供以下好处：

• 加速客户获取。公司可以利用生态系统战略在新细分市场中获取新客户，例如通过增加互补产品和服务来改进顾客价值主张，增强数字渠道，建立战略性客户获取合作伙伴关系，或者简单地增强在其他平台上的存在。欧洲银行ING Germany与亚马逊合作为商家提供融资解决方案，这在很大程度上推动了ING Germany中小企业贷款组合一年内增加30%的交易量。

• 增强客户忠诚度。生态系统战略可以迅速且显著地提升客户忠诚度，也就是“黏性”。这是通过改进数字客户体验、在整合的客户旅程中打包来自不同行业的服务和产品，以及提供与现有服务更频繁接触的高频触点服务来实现的。德国能源提供商E.ON近年来面临许多市场挑战，包括脱碳和核心业务的增长乏力。为了解决这些问题，该公司积极参与塑造欧洲能源转型，并寻找新的相邻增长机会。由于乌克兰战争，成本和能源安全成为消费者重要考虑因素，除了可持续性。通过进一步加强这些行为变化，E.ON迅速扩大了其未来能源家庭解决方案，占据了快速增长市场的重要份额，并使该公司预订接近一年的时间。这些价值主张有助于建立更深入的客户关系，并通过新的数字服务提供更频繁的顾客参与。

更丰富的顾客洞察。通过扩大主张和改善体验，生态系统的推进可以产生更丰富的顾客数据，供后续行动使用，特别是在可以与额外的第三方数据结合的领域。它潜在地能够实现多个用例的价值，包括通过个性化改善顾客体验、跨销售和增销提高份额、甚至在产品规划、物流和客户服务等方面实现运营改进。例如，一家消费品公司推出了一个B2B2C平台，帮助小型零售商与顾客建立个性化的数字关系。这一提供帮助收集终端用户宝贵见解，并在公司核心产品组合中促进更好的交叉销售机会。该平台现在占据公司数字销售的10%到20%，并提供了与消费者更深入互动的机会。

这些近期好处反过来为组织提供了动力，进一步推动生态系统战略的发展和扩展。

如何克服实施挑战

虽然各行各业的组织对生态系统的好处越来越清楚，但构建成功的生态系统可能是复杂的，许多组织未能达到他们所设定的影响目标。我们对100家现有公司的生态系统计划进行的分析发现，虽然有55%的公司赢得了客户的关注，但只有大约10%到15%的公司能够通过生态系统的价值主张产生超过总收入5%的收入（见图2）。

图2 构建生态系统可能很复杂，许多组织未能达到他们所设定的影响目标。

如何避免成为85%无法实现显著影响的公司？虽然我们在概述成功生态系统努力的配方方面已经进行了广泛的工作，但根据我们的经验，以下六个关键要点对于获胜至关重要：

1. 评估可以参与的互补领域。深入评估最具吸引力的生态系统，研究价值池，并将机会与公司的核心资产和增长目标相匹配是至关重要的。通过在优先考虑的领域选择正确的初始用例，可以早期生成重要价值，并为实现更广泛的最终愿景铺平道路。例如，一家保险公司实事求是地绘制了超越保险领域的价值池，并将健康、移动性和更广泛的金融服务领域作为优先参与的领域。它推出了切实可行的初始用例，早期赢得了客户的关注，这些用例后来成为公司广泛生态系统愿景的基石。

2. 从一开始就关注顾客价值。力求在客户体验和真正交付的价值方面实现意义深远的飞跃。早期与真实客户一起测试您的想法。例如，一家体育行业的消费品公司收购了一家科技初创公司，以增强其实体产品范围并改善客户参与度。然而，体育应用的功能与该公司核心客户的需求存在脱节，这意味着期望的协同效应从未实现，该初创公司最终被出售。通过将产品特性置于了解客户基本需求之上，企业有可能创造出碎片化和不令人满意的体验。

3. 找到合适的合作伙伴。寻找与公司分享原则并以相同方式对待客户的合作伙伴。在经济衰退时期，还建议利用并购机会来获得能够支持未来生态系统增长的新能力和人才。例如，一家欧洲房地产机构正在设计一种端到端的房屋销售体验，它精心寻找了可以长期合作的合适合作伙伴。通过采取联合管理方法，通过双向API整合合作伙伴，并建立清晰的价值共享协议来加强这些关系。

4. 在管理生态系统时保持平衡。根据组织的创新文化、能力和倡议的战略雄心，公司需要为新实体提供足够的独立性，使其在正确的范围内快速发展，同时仍然与核心优势建立足够的联系。考虑一个推出了新的非核心业务的金融机构。虽然取得了初步成功，但文化冲突和管理发起的重新组织（将新业务合并到现有业务单元中）妨碍了决策和创新的速度。

5. 跨生态系统整合数据，形成明确的业务用例。利用通过生态系统计划和合作伙伴可以收集到的数据。这些数据可以强化现有运营，也可以成为全新价值主张的基础。一家保险公司推出了一个成功的健康和福祉忠诚计划，利用通过频繁客户参与而收集到的数据来减少保险索赔并设计新一代金融服务产品。

6. 测量正确的影响指标。将重点放在传统关键绩效指标上可能无法捕捉到生态系统努力的真正好处。成功的大型科技公司考虑到其整体生态系统中每个资产所扮演的角色。有些倡议故意造成损失，但作为流量入口；其他倡议可能扮演促使收入和利润最大化的促进者角色。公司需要从客户流量到利润生成再到潜在估值提升，全面审视价值生成过程，并相应选择正确的关键绩效指标。

在经济衰退期间，许多现有公司的努力主要集中在近期。构建生态系统可以带来显著的长期和近期收益。随着全球一体化经济可能在本十年末达到高达100万亿美元的规模，并且在各个行业之间存在重要的消费者开放度，现在是行动的时刻。

作者简介

Tjark Freundt是麦肯锡汉堡办事处的高级合伙人，Paul Jenkins是奥斯陆办事处的高级合伙人，Tamás Kabay是布达佩斯办事处的顾问，Hamza Khan是伦敦办事处的合伙人，Istvan Rab是温哥华办事处的助理合伙人。

作者感谢Sonali Gobin，Tamas Katona和Levente Lakatos对本文的贡献。

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