一家成功企业的运营需要许多不同的团队，但一位领导者首先需要组建的最重要的团队，应该是他（她）自己的支持系统——一支领导团队。强大的领导团队不仅仅是各部门负责人的联合体；其中还应该包括顾问和分析师，他们的任务是帮助领导者把握全局，发现公司内外的机会。

组建一支高效团队，首先要从极其诚实的自我评估和反思过程开始。领导者必须愿意对照成功所需要的品质、知识和经验，谦虚地评估自身的优点和缺点。许多顾问和评估工具可以协助完成这一过程，但我所认识的最高效的领导者，会根据直觉理解团队建设这个过程，自然而然地选择“能弥补不足”的合伙人和顾问。这些团队成员可以轻而易举地获得大量人才和信息，为领导者树立起无所不能的“超人”形象。

领导团队应该由你能够吸引到的最优秀的人才组成；在公司这条大船上，他们不仅是划桨手，还要帮助你掌舵。领导者对每一位团队成员都应该以诚相待，这是保持团队平衡的关键。总体而言，在这样的团队当中，成员之间不太容易出现竞争，并且有极强的凝聚力，因为每一位成员都可以给团队带来独特且重要的技能，并得到明确认可。由具有不同技能和观点的人组成的团队，也不太可能屈从于“群体思维”，他们会与团队领导者进行开诚布公的对话。随着时间的推移，这种坦率的意见交换可以在团队中形成一种信任的环境，让团队成员更愿意及时披露令人不安的担忧。

团队领导者可以提供明确的团队价值观与行为准则，以鼓励这种开放且相互信任的互动。2003年，我第一次出席内阁会议时，当时的马萨诸塞州新任州长米特·罗姆尼拿出一份个人撰写的指导准则清单，他希望我们的行政机构尤其是内阁领导者能够遵照这个清单行事。尽管这份清单参照了罗姆尼在私营部门和奥运会上采用的政策，但对我们也很有针对性。

提前向所有成员说明，团队不能容忍个人的日程安排、两败俱伤的争斗、私下的讨论或半夜用电子邮件相互责骂；一旦出现这些行为时，要及时叫停。这样就可以有效控制这些破坏团队的行为。2012年美国总统大选期间，作为罗姆尼的外交政策协调员，我曾经负责为大选组建多支由外交政策顾问组成的团队。我借鉴他的方法，制定了积极的团队规范。明确的行为标准形成了高效的、有凝聚力的团队。在大选结束后，许多人决定组建新的智库，继续开展合作。

组建团队并非最终目标：有效的核心集团可以将积极的影响辐射到整个公司。领导者核心集团成员的身份，有助于增强管理者和顾问的权威，引领公司发展，保证领导者的愿景与管理层的政策之间始终有明确的联系。一支高效领导团队的成员既是领导者愿景的传播者，也是守护者。（财富中文网）

译者：刘进龙/汪皓

审校：任文科

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