作者 | 徐继军 华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长

来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

我主要讲三点，第一点就是国企改革的关键点在哪？第二是我理解的国企特点。第三点就是国企改革，尤其是薪酬改革，它的要点难点在哪？

01适应政策框架，进行二次创新

前不久我刚刚对照了两个文件，一个是《关于深化国有企业改革的指导意见》，是通过中央深改委开会决议的。第二就是前不久的国有企业改革深化提升行动方案（2023~2025年），我把这两个文件对着看了一下，我就发现其实国有企业的改革是在稳步推进的，很多问题是在不断深化解决的，这个步骤其实一直都没停。国有企业改革是一个复杂的工程，主要它涉及到非常复杂的理论突破，大家都很清楚，所以进步慢一点也属于正常现象。

我不想去评价现有的制度好和坏，在我看来，站在国企的角度来讲，国家给的这些政策就是基本面，就是边界条件。既然是边界条件，就是客观事实，就没有对错，只有如何适应的问题，所以评价它在我看来意义并不大。当然这里面有个关键的立场，就是站在国有企业的角度，不是政策制定者的角度，也不是旁观评论者的角度，就是站在国有企业角度看，我们要做的是怎么在这个框架底下去解决问题。一言以蔽之，国有企业的改革是在政策框架下，如何跟自身的业务特征、发展阶段，资源能力相匹配，进行二次创新的一个过程。如果我们仅仅说对这个国家政策一步一趋完全对着框架走，我认为对绝大多数企业来讲，尤其对于追求卓越的企业来讲，肯定是不够的，就要进行创新。这是我的观点，政策只给边框，给边界，给基本面，不是全部。如果完全基于政策去判断企业该怎么改，是做不好的。

02国企改革需要系统设计，稳扎稳打，保证落地

第二点，我想谈一下国有企业的特点。国有企业特点很多，但我们把国有企业而不是一个企业单独拎出来谈，它一定是有独特性的，而这独特性也是我们要面对的。我觉得就管理改革而言感受最深的是三点。

第一点，国有企业的治理结构决定了再大的国企都是“子公司”。哪怕你是一级央企，你也是个子公司，为什么？因为所有国企上面都有履行出资人职责的政府部门在发挥作用。不同时期不同政府部门管理国有企业的策略就很不一样，比如说国资委和财政部管企业的风格差异就很大，在这个背景下，既然管理政策不一样，国企经营发展的策略也就不一样，这就意味着我们要推动国企改革推动国企发展必须研究历史研究政策，必须要适应这套治理结构。有时政府部门国资委管得很细，在很多方面都有具体要求，比如说前不久国企价值创造行动，对国企要求就是不光要创造经济价值，还要有政治价值和社会价值，而这三个方面是互斥的，就要平衡。而且三类企业要求各不相同，这是国企的特点。市场化的民企，就考虑活下来，考虑赚取利润，考虑能有更大的市场价值，经济价值就可以，但国企的情况更复杂。

第二点，国企的资源政策边界是相对刚性的。资源政策的边界主要体现在几个方面。

第一是用人方面的限制非常严，不能随便人事变动，可是我们做企业就知道，经营时可能有段时间要裁人，又有段时间临时需要招人，这都是很正常的，但是对于国企来说就很难。

第二就是薪酬政策的限制，有薪酬总额的限制。这个东西是锁死的，不是想发多少钱就能发多少钱的，并不是业绩好了就能多发钱，业绩差了就少发钱。国企有自上而下的薪酬政策，这其实对很多想做事，想快速有所突破的国有企业和企业家来讲，是相当无奈的事情。

第三就是国企的容错机制相对弱，也就是不存在功过相抵的说法，国企有红线管理，而不是按总账去管理，所以一旦企业家出了大的错误，即便前面做了很大的贡献，也得下台，这就倒逼出了相对中庸的文化特征。所以国企改革有一个特点，就是不出错是基础，干好事加分。

当然国企还有很多特点，但是从我看来，治理问题、资源问题和容错机制问题决定了国企的改革方案的设计，跟一般企业有很大的不同。

03国企薪酬改革的要点是什么？

最后，我想讲一下我对国企激励改革的原则要点的理解。基于以上对国企的判断，我觉得它有两条基本原则。

第一个，必须在政策框架下积极创新，就是不能完全照着政策框架走，但是又不能违背政策框架，政策框架边界画出来了，你在里面要积极创新，当然这里存在的问题就是政策规定的越细，创新空间就越小。

第二就是必须在成本可控的条件下拉开差距，因为要激励就要有差距，就要有奖有罚，就要有好有坏，但是总额不能超。

要推动这个变革，我认为有几个关键要点。

①第一个要点我认为是总额控制统放结合，优化结构，该统的统，该放的要尽量去放，从结构调整中去寻找改革的机会。这就要求在推动过程中系统设计，稳扎稳打，保证落地，这个特别重要。所以我们现在帮国企的设计机制的时候一般构建四大机制：牵引机制、动力机制、压力机制和赋能机制，这里就不展开讲了。这些机制有个共同的基础，就是以职级体系为基础，而不是职位体系为基础，然后我们把公司的管理意图体现在职级里面去，那么原有的看起来很固化很官僚的资格体系就能发挥作用，能上能下的问题也可以一定程度上解决。

②第二个要点就是总额管理，这是重中之重，这里面有一些现实难题，我服务的国企都有一个特点，他们的工资总额都是一层层从上到下分下来的，它的份额跟你当年的业绩不一定紧密相关。就是每年都在分，但是不知道上面给各公司定总额到底是怎么算的。对很多国企来讲，不到最后一刻自己都不知道分配到的总额是多少，但是不能稀里糊涂交给下一级组织，总额管理如果没有的话，下级组织能花多少钱不知道，激励也就无从谈起，所以授权很重要，是为了把总额定了。

这个事该怎么办？每个企业有每个企业特点，所以现在定总额是这样定的，上面给我们的不确定不要紧，我们给底下的单位必须有明确的综合政策，就在这一关就把不确定挡住了，我们用在不确定的边界条件下为内部构建确定性。这是国企薪酬制度管理非常重要的原则，就是我们让下层组织确定。当然这里面有个缓冲要设计好，核心是要找到发总额的依据，大家都要认可，上级机关也认可。现在我们试了两个总额管理方法相对来讲还不错。第一个方法就是标杆企业法，我们把同类企业中的所有标杆先找出来，看人家总额怎么发，人家业绩怎么对，结构怎么对，我们在里面处于什么水平，我们要到什么水平，最后总结出一个拿出来能决策能上会的成果。第二个方法就是量力计酬法，根据历史数据确定一个销售量和销售利润计酬的规则算出来，就是找到大家认可的依据，体现公司的导向，这个很重要。

③第三点是在制度设计里的要点内部结构的微调整。为什么总是提微调整？是因为国企有很多的限制，所以国企激励政策改革表面上一定要平静，我们叫分而治之，分步推进，静水流深，整体可控。比如说向业绩导向，向一线导向，向业务部门导向，但是最后调完之后，所有的改变在导入时都不能过大，否则就可能失败。所以这里面就有阀门的设计，还有保证内部公平性，这都是微调。还有对班子有些预算达成率的修正，薪酬涨幅的修正，绩效提升的修正，尤其后两个我稍微展开一点。

薪酬涨幅修正，就是我们在定下级班子成员的薪酬的时候，我得保证下级班子薪酬跟负责组织整体薪酬的水平保持相关性，这就叫修正，整体涨了你也能涨，整体降了你也降。

绩效提升修正，我们有一个创新的做法叫做动态定编，就是说同样的业务，水平最低的就下降一个幅度，水平最高的涨一个幅度，中间差分，这样的话做的好也能体现出公平性，当然幅度力度有多大得看公司接受程度。用一系列的微调整保证最后看起来表面变化不大，实际上规则变了。

当然这里面还有一个很关键的点，就是总体要保证稳定，我们有一个累月计薪，上封顶下保底的政策。比如说我们在一个企业划定的界限是80~130%，也就是低不过过去预算的80%，高不过130%，这样保持了稳定性。当然还有配套的政策要扎实的推进，这里面除了职级，还有绩效，还有职能跟业务的这种职能部门业务部门的联动，以及薪酬导入方案，要反复测算，然后把各种情况考虑到。

总体来讲原则就是进行总额控制，内部结构进行微调整，基础工作做扎实做细致。

04 用七步法推动三原则

我觉得在破局点方面，我有一些心得想和大家分享。实际上我们应该这么看，一般性的方法和基础性的政策都只是基础，具体到每个企业都有现实的痛点和核心的诉求，所以我们要基于此形成国有企业改革，形成相对系统的方法论，也就是说得形成一套有效的方法来推进，才能保证改革目标的达成。这个方法有三个原则很重要。

第一点就是共识贯彻始终，如果在内部班子中高层形成共识，有些时候不可能也会变成可能，但是国企的共识不像民企一样，老板一句话大家都跟着走，需要充分的沟通，需要对基本逻辑进行讨论。

第二个原则是保持耐性，积小胜为大胜，我们不可能去毕其功于一役，而是要不断取得成果，不断取得小的成效，不断让大家看到改革的效果，短期见利见效，这个很重要。

第三是利用好体制的力量，大家对国企的改革始终是各种批评，觉得国有企业内部应该很官僚化，内部会议很多，内部程序复杂，但实际上在我看来要利用好这些会议，利用好这些程序，利用好这些决策机制，比如说国企党委会上会之后一旦决议就要执行，我们就要利用好这个会议，利用好它内部的这种决策程序，让我们的工作稳扎稳打。国企长期以来的纪律性还是非常好的，大家会遵守。

这是过程三原则，要推进这个事情，我认为有七步法。

第一步是目标和诉求的确定，这件事情是一开始就要讨论明确的。但是这个目标诉求一般提出来很难站得住，即便很正确。

第二步是问题的解析和分析，通过问题的呈现，差距的分析，让大家对目标建立共识。

第三步是任务确定。因为每个阶段都有特点，这一阶段的任务到底是什么？一定要相对聚焦，不能发散，很多时候一个目标后面跟的任务是不同的。

第四步是方案共创，重点是“共”，得让相关的人都参与，选择适应的方法，比如分管领导带相关部门参与，他们来汇报，他们来推动。共创过程才能为后面的执行认可奠定基础。

第五步是试点推进，试点实施。试点会避免大的风险。

第六步是阶段性的评估和优化方案。

第七步就是实现目标取得效果，总结巩固，程序性的也需要实体性的也需要。

我觉得这几步配套起来，把三原则贯彻好，这个复杂的变革就能够用有效的过程来保证相对好的结果达成。

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