管理咨询项目失败的四大典型原因

管理咨询业在某种程度上是连接管理理论与实践的桥梁,这是因为大多数管理咨询师都具有较为深厚的管理专业背景,且通过大量、系统的管理咨询获得了丰富的实践经验。从历史上看,相当多广泛使用的管理工具都出自于著名的管理

管理咨询业在某种程度上是连接管理理论与实践的桥梁,这是因为大多数管理咨询师都具有较为深厚的管理专业背景,且通过大量、系统的管理咨询获得了丰富的实践经验。从历史上看,相当多广泛使用的管理工具都出自于著名的管理咨询公司

远自20世纪末至今,全球管理学术界都在关注“管理理论与实践的鸿沟问题”,著名管理学者徐淑英教授直指“商学院的教授应该走出象牙塔”。然而,这一问题迄今为止不仅没有解决,理论与实践的鸿沟这些年来似乎更加深了。事实上,少有人意识到,管理咨询业与管理咨询师才是现实管理世界中“联系理论与实践”最为紧密的那一部分人。这意味着,管理咨询业或管理咨询师的困境是“管理理论与实践困境”的最集中表达。

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管理咨询公司为企业客户服务的方式是一个个的管理咨询项目。成功的管理咨询项目能在有限时间内,洞察客户实际情况,针对性设计方案。成功的管理咨询项目都是在基本的团队管理、客户期望管理、客户界面沟通与对接、方案思路和执行设计、项目进度管理、项目费用管理等关键之处做到了、做对了,而不成功的管理咨询项目都是相似的。

常见的管理咨询失败的四大典型原因如下。

一、闭门遇上甩手

很多咨询项目的失败或效果不佳的重要原因是客户方做甩手掌柜,咨询方闭门造车。咨询方闭门造车的具体表现:诊断和方案设计过度强调自己的专业水准;不关注实际问题的症结、不关注方案执行的可行性、不强调对客户的整体帮助。管理咨询方对专业、工具和技能的推崇超过对客户利益的重视,与客户之间的信息沟通少、配合协同少、互助互谅少,反而过于陷入专业技术的琢磨之中。不少管理咨询项目组坐在办公室里,沉迷于自己的电脑、数据库、以往的报告库中,发现客户的问题,并针对这些在办公室里发现的所谓的“问题”来设计解决方案。有时候,咨询方还会不顾实际情况、背后原因、条件的差别,生搬硬套别的咨询方案,用客户的话说:“套模板的痕迹很重”。汇报时的PPT,显得很高深和很专业,用了很多复杂的工具和方法,处理和阐述原本可以用常识解决的问题。

咨询方需要以客户价值为先,以实际问题为准绳,所有的研讨和方案设计都基于客户的实际问题,而非已有的经验和现成的咨询报告,注重咨询方案的可执行性和可落地性,从企业的实际需求出发,走出办公室,走到现场去,多与客户研讨,仔细倾听,设身处地的发现客户问题症结,并且管理好客户的期望。

作为企业方,不能认为聘请了咨询公司,就万事大吉了,就可以做甩手掌柜了。企业方需要与咨询公司深入交流和沟通,从问题诊断到方案设计,企业方都需要深度参与,而不是撇开责任,甩锅给咨询方。咨询方的优势在于第三方视角、管理咨询工具和更广阔的的视野与案例,企业方的优势在于对企业内部的熟悉,这就要求双方多沟通、深入交流、互相启发,多站在对方角度思考。合理且落地的方案是双方研讨出来的,而非咨询公司单方面设计出来的。

二、过于压低价格

同样内容的人力资源咨询项目、同样的咨询时间,有些管理咨询公司报价接近300万,有些咨询公司报价不到50万。也许300万的人力资源管理咨询项目实际有价值的是一套操作表格,甚至300万的战略管理咨询项目实际有价值的是一句话便可以说清楚的战略定位和战略思路。管理咨询的价值非常难以衡量,这些都是现实存在的,也导致了一些咨询公司采取低价策略,用低价来获取订单。有些地方性咨询公司、“个人英雄”式咨询公司常常报出的价格甚至低于国际咨询公司、全国性的咨询公司的人工成本。

有些客户通过比价、相互压价,最后选择一个低价的咨询公司,还认为自己占便宜了。其实价格越低,风险越大。而且对于客户而言,最大的成本和风险还不是咨询费用,是时间。还有些企业客户还会有意识地往咨询合同里增加内容,让咨询方多做内容,也认为自己占便宜了,或者借此向老板邀功。同样的时间,咨询团队的精力也是有限的,咨询内容过多,容易造成精力分散,不利于聚焦关键问题和核心问题。这些都会增加咨询成果交付的难度,容易降低咨询成果的质量。

有些咨询公司面对客户的这种不合理要求,迷失了匠心和责任心,合伙人把咨询当做“生意”来做,目的是为了签合同拿提成,而咨询项目组仅仅是为了规定的时间内完成任务,缺乏深入分析客户的实际痛点和需求,“完成任务”式交付成果。要命的是,客户还不一定有分辨能力。

三、客户政治风险

当客户内部派系情况过于复杂、高层领导人或项目对接人更换频繁、中高管普遍存在指责和傲慢的态度等时,咨询项目的风险比较大。首先,当客户内部派系斗争过于激烈,方案便很难满足各方诉求,容易“夹在中间”。此时咨询公司在现场每说一句话都要非常小心,咨询公司的难度是非常大的。其次,当高层领导人发生更换、企业被收购而导致大股东发生更换、对接人更换、关键岗位的中高管更换,此时客户对咨询方案和主要思路的重要影响方已经发生变化,前面的访谈可能失效,前面的部分成果可能需要调整,甚至重做。最后,当客户内部的中高管存在普遍指责与傲慢倾向时,本身这种文化氛围就需要被咨询和调整。此时,可能会存在部分客户中高管刻意以挑战咨询公司来在老板面前表现自己的专业性,对咨询公司缺乏必要的尊重。这必然使得管理咨询项目组花大量精力来琢磨诉求和应对政治风险,进而对现状问题本身的关注和思考不够,这必然会影响合作的过程及结果。

此时,咨询公司现场团队的项目沟通和对接非常关键,要引导客户关注方案、关注公司长远发展,以客户价值为导向,真心实意地为客户的“法人”负责,不做各派系的代言人。

四、套取咨询方案

真假咨询这种情况是最郁闷的。有些企业中高管在实际工作中,遇到问题或缺乏思路,其实没有咨询的需求,也没有预算,但是以管理咨询需求的名义,邀请大量咨询公司前来洽谈合作,来学习、套取方案和思路。企业中高管会在洽谈中,以“了解和考察咨询公司”的名义,对具体问题咨询得非常细,并且要求各咨询公司针对企业实际的现状出具详细的项目建议书。等详细聊了一大群咨询公司的合伙人,并且获取了各方的项目建议书和思路的报告,最后以没有预算等名义取消管理咨询合作。这个过程中,企业中高管获得了大量外部思路,甚至有相对成型的PPT方法。这样对企业中高管个人而言,有利于其快速成长,有利于理清思路,但苦了咨询公司,浪费了咨询公司的时间和精力,还拉低了合伙人“谈单成功率”的KPI。

咨询公司的合伙人需要对套取咨询方案的“伪需求”有一定甄别能力,在公司层面建立制度来管理及防范。

总结

一个失败的管理咨询项目,不仅会浪费客户的时间,还会给咨询公司及主要团队带来口碑的负面影响。除了以上四大典型原因外,还可能有咨询团队内部不和睦、咨询方对行业理解和职能理解有限、客户期望管理不足、项目培训和引导不够等。我们相信咨询公司和客户真诚合作、持有匠心和良知,紧密沟通与相互理解,将各自优势发挥到极致,能够大大地降低项目的失败率,成就双赢的局面。


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