对选择 CEO 这件大事而言,严密的筹划固然必不可少,但其效果非常有限。等筛选到只剩最后两三位候选人时,起关键作用的就是伯乐们的决断力了。为了一击中的,伯乐们往往会:
一、量坑找萝卜
中国有句老话叫“一个萝卜一个坑”,反过来讲,一个坑也只能有一个适合它的萝卜。所以,先量坑(摸清公司的实际需要),再找萝卜(列出新任 CEO 的必备特质并按图索骥),是绕不开的首要环节。
董事会理应常备一份 CEO 候选人名单,以便公司在遭遇危机时能有备无患。不过事实是:万一真有不测发生了,伯乐型董事往往会当机立断,彻底抛弃这份名单,只从公司的现况和未来出发,判断出能拯救公司的人,到底应具备哪些特质或能力。也就是说,他们不会眼睛一闭、大手一挥,列出一份成功 CEO 们普遍具备的特质,然后让人照样儿去找,而是会先彻底摸清公司的实际情况,并据此列出所需 CEO 的必备特质(不要求全责备,抓关键即可),最后按图索骥,直至找到那个最佳人选。
每个公司都有一本难念的经,因此对 CEO 必备特质的要求也各不相同——尤其在临危之际,能快速罗列出所需特质显得尤为重要。
譬如一家传统零售企业,它需要的也许是能与亚马逊的贝索斯对阵的 CEO。这类 CEO 要有能力提升端到端的客户体验,谙熟数据创新(譬如能带头研发库存跟踪系统,或者建立以数据为驱动的物流系统等等),并且有能力塑造以供应商和运送服务为重心的零售生态系统。再譬如一家传统娱乐公司,它需要的可能是能为自己积聚数字资产的 CEO,这类 CEO 能打造出专业团队,利用数字技术和各种算法把公司推向前锋,并对资源和人力做出必要变革。再譬如一家汽车零部件供应商,它的 CEO 可能需要具备相当的专业知识,能参与制定行业标准和发展方向,并有能力带领团队研发先进技术,提升公司的核心竞争力,最后,还要有本事与以数据为驱动的新生代公司合作。
所以,寻找完全吻合公司需求的 CEO 绝对是项艰巨的任务。为了不负所托,伯乐型董事通常会花很多时间,彻底摸透公司面临的挑战和外部环境的变化——哪怕现状是荆棘丛生、复杂多变,他们也会将其一一厘清,理出公司的实际所需并对其进行反复论证;此外,他们还会阅读专业报告、请教行家,并会咨询外界专家以拓宽自己的思路等等。
总之,如果把寻找 CEO 比成一场探路的话,他们无疑要比董事会中的其他成员走得更深、更广。
IBM 的换帅之路就是这方面的典范。上世纪八九十年代,在约翰·埃克斯的错误领导下,该公司遭遇了前所未有的危机,到了 1993 年,IBM 已经走到了坍塌的边缘。这时,两位董事会成员——Capital Cities/ABC的前任 CEO 汤姆·墨菲和强生的前 CEO 吉姆·伯克临危受命,开始为 IBM 另觅掌门。他们花了一个月的时间,遍访全球专家和客户,利用他们给出的看法判断外部情况。最终他们确认:公司的问题与其说是技术上的,不如说是商业模式上的。他们虽未贸然摒除那些技术出身的 CEO 人选,但却断明:是否拥有技术经验已经不是某人能否胜任下届 CEO 的决定性因素了。当时,整个行业的新闻界都在为该公司董事会该选择哪位技术行家而争论不休,甚至《纽约时报》还专门刊文给出了几个看起来响当当的人选——时任苹果 CEO 的约翰·斯卡利、康柏电脑的幕后老板本·罗森,以及时任摩托罗拉 CEO 的乔治·菲舍。但对这些人物,两位董事统统不予理会。他们明白:IBM 需要的 CEO,应该既具备有目共睹的商业头脑,又能以客户为导向,而且,他还有能力让 IBM 这样一个庞然大物在运营上变得当机立断、权责分明。
这两位董事先是相中了当时通用电气鼎鼎大名的 CEO 杰克·韦尔奇,结果被拒了;后来他们又问通用能否收购 IBM,当然也被拒了。然后他们又找到韦尔奇的弟子——联合信号公司(AlliedSignal)的大当家拉里·勃西迪,没想到也无功而返。最后,他们终于找到了路易斯·郭士纳。当时正在为烟草公司雷诺·纳比斯科效力的郭士纳,曾经在美国运通有过20年不败的辉煌业绩。由于不满于自己在那比思科的境遇,郭士纳最终接受了 IBM 的任命。后来的历史证明,郭士纳成了 IBM 的救世主。
郭士纳上任后,几周内便给 IBM 号准了脉:1、大型计算机业务犹可继续;2、企业开支过于庞大;3、产品定价亟待更正;4、IBM 无需分拆,相反,能够给客户提供全方位的产品组合正是其优势所在。同时,他还断定 IBM 应该从硬件向软件和服务转型,与对手们的产品兼容,并且还要打击官僚主义以提高企业的运作效率。
除了 IBM 外,苹果在这方面的经历也很值得一提。1997 年的一天清晨,我接到了时任苹果首席董事的爱德·伍拉德的电话。那时乔布斯离开苹果已有12年之久,在这期间,该公司连换了三任 CEO,但其业绩却连年衰退,市场份额也逐年缩水。破产的厄运似乎正在不远处等着苹果。伍拉德曾与我共事多年,他希望我能在这时出手相助,看看他们当时敲定的人选——米歇尔·戴尔是否有兴趣收购苹果。
四个月后,这位 CEO 证明自己失败了。与此同时,该房地产公司内部的问题也是日益严重。最终,董事长辞退了自己亲自挑选的 CEO,同时认清了公司的真正所需:下任 CEO 要能尽快卖掉积压的房产、削减企业开支,并且有能力号令所有的项目经理与总部合作,尽快增加现金——至于 IPO,可以往后搁一搁。很快,符合这一要求的 CEO 上任了。几个月后,公司在各方面的执行力大幅提升,而现金持有量也大幅增加了。
值得肯定的是,许多公司在未雨绸缪(即制备 CEO 候选人名单)时还是相当仔细的。董事们都特别重视对公司各部门领队的长期摸底。他们会在开会期间观察这些领队的演示与讲话,会在鸡尾酒会或餐会上与之交谈,也会不时拜访他们的工位,看他们如何与团队共事。但在这一过程中,董事们往往会形成自己的偏好——尤其是当他们与被观察者有师徒关系时。而这种心理偏好往往很难被打破。
所幸,伯乐型董事们总是力求客观。他们不认为元老级人物或现任 CEO 的举荐就一定正确,也不认为最佳人选就一定要是“自家人”或一定要是“外来户”。许多董事出于尽职,往往会参考猎头公司的意见,这本是无可厚非的。不过首先,对于猎头公司的举荐董事会不可不谨慎,而猎头公司本身也应该先摸透某公司对 CEO 应有的要求,才不致给出一串儿“好却不合用”的人选。其次,在考虑猎头公司举荐的外援时,董事会要谨记:切不可被这些人曾经的光辉履历蒙蔽双眼。
众所周知,Verizon 的前任 CEO 伊万·塞登伯格是多家公司的元老级人物,此人尤以擅长挑选 CEO 而著称。他注意到,现今有一种趋势,就是很多人都认为只有“外来户”才能当好 CEO(当然据我看来,也有一些人完全相反,总偏爱自家人)。塞登博格很聪明,他总能不受控于所谓的“先见之明”。这个聪明人在退休前,曾经让董事会有机会充分了解手头上那一打来自Verizon 内部的候选人。“我的秘诀是:让董事会有充分的选择权”,不久前他告诉我说:“这样董事会在做选择时心里就不会起疙瘩——不管他们最终是选择‘自家人’还是‘外来户’。总之,我会尽力让这一过程充满弹性。”
此外,伯乐型董事还不会把眼光只局限在高层人士身上,有时,那些比 CEO 低好几级的小头头们也是他们的考虑对象。因为他们深知:在如今这个数码时代,拥有数年经验有时不但不是优势,反而是一种障碍。再说,我们不是已经见过许多年青有为者了么?他们年龄不过 35 岁上下,却能一边大力发展公司,一边快速提升自己的领导技能。比尔·盖茨、马克·扎克伯格和拉里·佩奇等,他们不都是这方面的翘楚么?
我曾目睹过美国一家保险公司的做法,觉得很值得参考。换帅之前,他们先是成立了一个六人选拔小组,然后确立了公司对未来 CEO 的特殊要求。最后,进入决赛名单的总共有五人。这时,这个六人小组又决定一分为二,选择一个周末对这五人进行轮番面谈。
面谈结束后,两个小组碰头交流看法。幸运的是,虽然之前两个小组采取了不同的提问角度,但后来,他们都形成了基本一致的看法:一位外部候选人挺有想法,但不一定有执行力;另外一位过去主持过多起成功的收购,但却缺乏帮助企业成长的经验……总之,每个候选人都有软肋。当然,他们今后可以靠 COO 从旁辅助,但除他们之外就没有更好的选择了吗?这六个人不甘心,又继续聚头琢磨。结果越琢磨越觉得这五人都不行。本来他们认为,未来的 CEO 应该有能力发展旁支行业,结果经过面谈后他们反而发现,公司原来的主业务仍有成长空间。这样一来,公司对未来 CEO 的要求就要改变了。最终,这个六人小组否定了原来的人选,修正了寻找目标,最后重启面谈过程,最终发现了一位名副其实的Mr.Right。
这里还要提醒大家:让每位董事在选择 CEO 的过程中都能自如地发表自己的意见,这一点很重要。塞登博格曾说过:“我觉得董事会在开会时,很有必要让在座的每一位都参与权衡。董事们的发言与提醒——不管是积极的还是消极的,总能给人启发,即便最有经验的首席董事也能从中受益。”
杜邦的前任 CEO 杰克·克罗尔曾亲手选拔过十多个 CEO,他的成功秘诀是:询问那些掌握候选人一手资料的人,或者直面候选人,弄明白他们在何种条件下做出过何等成就,并且弄明白他们是如何造就身边人的。董事会成员如果浮于表面,或者轻易就被候选人的肤浅才能所打动(譬如高超的谈话技巧或演讲才能等),就无法探听到多少实底。只有善于洞察者才能无视这些可有可无的点缀,直奔要害。人们在炫耀过去时总会不遗余力,所以你能很快发现他们真正的才干。而这,是判断其人是否堪用的最佳方式。
四、接受最佳人选的不完美
刚才说了,每个 CEO 都有软肋。面对他们,我们最惯常的做法就是将其大毛小病都一一陈列出来。不过,真正聪明的抉择者会懂得取舍,会接受这些不完美。譬如,许多财经类出身的 CEO 都缺乏运营技巧和人事管理技巧,而许多数字技术类出身的 CEO 偏偏又对财务管理很不感冒。
曾经有一家全球规模最大的技术公司,他们也经历过选择 CEO 的痛苦。一开始,他们从 20 位候选人中圈定了旗鼓相当的两位,一位是“自家人”,懂技术,把研发中心搞得有声有色,一位是“外来户”,把两家非技术类公司经营得有模有样。这时就有问题了:如果选择“外来户”,那么当公司面临生死攸关的技术抉择时,他有足够的胆识拍板儿吗?如果选择“自家人”——一个没经过历练的高管,他有本事运筹帷幄吗?最后,他们还是把宝押在了懂技术的“自家人”身上,结果还真赌赢了。
我也曾见过这样一个董事会。他们相信自己选对了 CEO,不过也明白这位新官儿在搞收购时容易出手太大方。于是他们决定:先接受这一点。后来,这位 CEO 果然在一笔重要收购上故态复萌。这时一位董事出面相劝,建议他在对方出价大幅跳水时再出手,结果,皆大欢喜。
所以,有时 CEO 身上的短处是很容易弥补的。而为其配备相应的辅助人才(譬如COO或PR专家)不失为明智之选。在这方面,不少风投都非常热心。譬如 Andreessen Horowitz,他们的做法就很值得称道。据我了解,他们会根据 CEO 身上的短处为其配备企划人才或商略人才什么的。反正,为了确保被投者取得成功,风投们总会不遗余力。
选择 CEO 当然是全体董事的责任,但在这之前,选出真正的伯乐才是最重要的。如果让平庸之辈领导这一过程,公司就会陷入大麻烦。所以这一重任,理应由那些德高望重者担当。一般来说,董事长或者首席董事应该当仁不让;当然,身经百战、成就斐然的前任 CEO 也可担此重任。最后,一旦他们开工,其他成员就应无条件地配合他们。
在这一过程中,董事会其他人也应适时提出自己的疑问和评价。而现任 CEO 也应负起责任,从现任高管中挑选出精英骨干,以供董事会从中选人并进一步了解公司所需。
结语
CEO 的选择从来都是一场冒险,成功与否只能靠时间来证明。不过,只要能专注公司所需、摒除偏见、深入了解候选人并容忍他们的不完美,成功的几率就能大大提高。