想要提升人效,就得这么做

2022年,有太多CEO和HRD们关心的话题,排在第一位的毫无疑问应该是如何提升人效。公司的人效表现不佳,不必看行业对标数据也已经一清二楚,无论是人均产值、人均利润,还是每单位人力成本产值、每单位人力成本利润……核心的人效指标持续恶化,看到这些数字,老板心里都焦急万分。

2022年,有太多CEO和HRD们关心的话题,排在第一位的毫无疑问应该是如何提升人效。公司的人效表现不佳,不必看行业对标数据也已经一清二楚,无论是人均产值、人均利润,还是每单位人力成本产值、每单位人力成本利润……核心的人效指标持续恶化,看到这些数字,老板心里都焦急万分。

对于要提高人效,很多CEO都认为这是HR的课题与任务。作为HR,很自然会从人力资源专业的角度来看:要改善人效,首先是控编制呀。那就打开人员编制看看:各职能的人员配比?和行业数据相比可能有些差异,但看不出严重问题;各层级的人才结构比例?也看不出很大的问题;总部和BU人数对比?总部人员已经很精简了,问题应该不在总部......

绕了一大圈,最后发现,从人力资源专业这个角度来看,编制数据都很正常。

观点1:靠人效指标来倒逼管理,得不到你想要的人效,应从业务角度切入来讨论人效提升。

既然从人力资本指标拆解看不出问题,那就用人效指标来倒逼各部门提高人效吧,关键时期,必须得用猛药。于是各部门被迫开始实施轰轰烈烈的减员增效运动。

实际上,我们是从一个不够满意的业务结果出发来要求提升人效的,但在实践上却绕过了对业务的讨论,直接进入人力资源专业领域去寻求人效提升的答案。脱离业务,尤其是脱离了需要认真思考的业务和组织,能得到的最多就是挤一挤人员冗余的水分,但后果很可能是错过了业务和组织重整的机会。

案例1:某快速成长企业的人效提升之路

某新材料企业,在2016-2018年期间,由于行业进入红利期,公司的年复合增长率超过30%,但与此同时,人均产值却在持续下降。2020年,总裁开始关注到这个现象,并要求各分管副总裁推动解决。

在讨论和解决过程中,负责战略运营的副总裁认为这个只是阶段性现象,由于营收增长很快,产能跟不上,很多项目处于建设期和爬坡期,而人又必须先到位,在产能达到预计目标之前,人效一定是下降的,等进入到稳定运营期,人效低的问题就会自然解决。

然而,总裁并不认同这个看法,扩产会降低人效这个说法他可以接受,但他认为产能到达预定目标后人员并不会自动下降。原因有两个:

1)各部门习惯了大手大脚用人,没有人效意识和动力,不会主动减人;

2)因为业务扩张而线性增加的人员编制,没有带来人效提升,但要规范管理和协调好不断增大的业务和一线组织,集团总部和指挥层也将增加更多的人手,这样的结果就是最终公司人效只会降低,而不会改善。

事情的发展果然如总裁所言,2020年公司大部分项目已经建设完成,产能也达到了设计的目标,但是各个部门还在喊人不够,要继续加人。这时候,高管们都意识到了公司人效低,应该要采取措施提升人效,但都找不到好的办法。原因很简单,领导找中层干部问一圈,所有的部门负责人都反馈说自己部门没有人员冗余,甚至还不够。

既然软的不行,那就只好来硬的,公司只好采取简单粗暴的方式,把人效指标考核到各部门,直接影响部门负责人的奖金和部门奖金包。虽然方法是粗暴了一点,但大家认为这样可以倒逼部门负责人想办法,最差的情况下也可以挤掉一些人员冗余的水分。可是,管理哪有这么容易,在红利减退期,中小企业如果采用粗暴的方法来提升人效,不出意外的话,结果应该要出现意外了。

整个的编制控制过程就是人力资源部被架在火上烤的过程:按照总裁的要求,总人数是要控制并减少的,编制不增加、减人不补充;然而,从各部门的反馈来看,大家对人手不够意见非常大。公司下达了一堆很难完成的任务,部门里的员工已经开足马力997加班了,都做不完。由于工作压力太大,很多人受不了离职。员工离职了之后,以现在的薪酬水平根本招不到人,现在还不让补人,这工作没法干了。薪酬缺乏竞争力,招不到优秀的能独当一面的人才,只能招资历稍浅一些的年轻人,然后由部门负责人去带、去培养。

部门负责人大部分的时间都耗在各种项目会议和跨部门协同之中,整个人处于崩溃状态。哪有时间指导和培养新人?结果新手们各种手忙脚乱、交出的结果惨不忍睹,部门士气低落、组织氛围极差。

观点2:意识到人效提升是一个系统工程,必须采用系统的方式来提升人效,但系统的变革如何实施是关键

为什么人效会变低?这当中既有人员编制缺乏有效管理的原因,也有人员能力跟不上业务要求的原因、也有激励考核方案无法激发员工动力的原因,还有组织与流程不合理、低效的原因,甚至有业务策略不清晰、不够有效的原因……这些的因素,一个比一个影响力大,而且不同问题之间还环环相扣,如果只抓住其中一个点、一个指标来推动效能优化,几乎是不可能的。

很多企业的一把手已经意识到要提升人效,需要采用系统科学的方法,开始向外探索和学习。在这个过程中,有些一把手被一些大厂的体系化的管理工具和方法震撼到了,回到公司就马上召集中高层启动一个彻底的管理变革项目,憧憬着通过向优秀企业的管理体系学习,解决长期困扰他的问题,期望企业的管理通过一个大项目来脱胎换骨,结果变成了烂尾项目,事与愿违。

案例2:人效提升是一个系统工程,但这个工程一不小心就烂尾了

某生产制造企业,经过20年的发展,公司营业收入达到到20亿左右的规模。产品利润率不高,只有4%,其中原材料成本占比近80%。公司的业务规模如果要再变大,很容易出现增收不增利的局面;但如果业务规模不继续发展,做到行业前三,那么在行业洗牌的过程中,企业的发展空间将被压缩。董事长很早就意识到这个问题,并且着手解决。前后3年尝试了N次的管理变革,精益生产、营销变革、流程再造、薪酬绩效改革,都没有成功。最后,董事长终于意识到,需要彻底地、从根本上去思考整个管理体系的优化,这样才能把公司的效率提升上来。于是公司启动了一个很大的变革项目,聘请了一家知名的管理咨询公司,从战略开始,到组织架构和管控体系、到岗位、职级、薪酬、绩效,还有人才标准、测评和发展等等。运用先进的管理工具和方法论,从战略到落地,把能优化的管理体系都优化一遍。

董事长对这个项目的期待很高,希望通过这次彻底的变革,把阻碍业务发展的顽疾和根本矛盾清除掉,让公司获得增长的新动能。然而,中高层干部则有不同的看法,认为公司过去已经尝试过很多的变革了,都失败了,不是变革不够彻底,而是我们的这个业务的本质就这样。如果真的想要突破,应该去寻找新赛道。目前这个团队只熟悉和擅长传统的打法,强行改变得不到想要的结果。

当项目推进到组织优化的时候,矛盾终于爆发了,两个重要事业部的负责人不认可外行指导内行的组织变革,愤而辞职,两位年轻干部临危受命被提拔上来。其他中高管们面面相觑,都失去了改革的信心和激情,老板你爱咋咋地吧,我们躺平。最后项目实施不下去了,被迫中止。一切运作回滚到项目变革前的状态,好像做了一场梦。

向各部门直接压人效指标不能起作用,对整个公司实施整体的变革又很难成功,这也不行,那也不行,人效到底应该如何提升?关于这个问题,美世经过长期的观察,有以下观点和大家分享:快速成长企业之所以能成功,多数情况下是依赖三大因素:外部商业红利、创始人把握机会的能力,以及核心团队的齐心协力。这些企业的成功多数有一定的偶然性,如果未来的成功想要必然性,则企业需要下定决心认真打造组织能力。

至于组织能力的打造,在企业发展的顺风期,是相对容易的:在这个时候,只要一把手决心够大,把科学的管理体系一个一个地坚决地搭起来,剩下的问题只是时间。然而,在企业发展的逆风期,情况就完全不同了,这个时候整个组织的氛围不佳,干部和员工压力大,对未来缺乏信心,这时候如果要实施很大的变革,失败风险会很高。不仅变革难以成功,甚至还有可能加速业务和组织的坍塌。这时候要想成功变革,必须要聚焦变革的目标和注意变革管理的技巧。

观点3:快速成长企业逆风期提升人效是有方法的,关键是一定要做到以下三点:

  • 要瞄准一个足够显著的业务结果来实施变革。变革要能够产生短期的财务收益,而不能只是得到长期的组织能力。在逆风期,组织里最需要的是信心,而最能获得信心提振士气的,莫过于一个成功的业务结果。从人性的角度来看,人们都是因为经历了一个小的成功,才会愿意为更大的、更难的目标而努力的。选择瞄准业务结果,也不意味着变革只顾眼前,而是必须先得有短期成功,才可能追求更长期的成功。当然,从变革设计上说,短期业务结果应该要和组织的长期追求保持一致。

  • 要选择一个尽可能聚焦、牵涉部门尽可能少的话题来实施变革,而不是发动整个公司的、穿透大量价值链环节的话题。管理变革之所以难以成功,通常在于变革主题所卷入的利益主体过多、利益纠葛过于复杂,比如涉及到全价值链联动,这样的变革,变革沟通动辄需要协调N个部门,问题和问题之间耦合关系太强,变革推动十分困难。简化问题,减少利益主体,可以大幅度降低项目实施难度,提高变革成功概率。

  • 要实施从战略,到组织,到人,到激励的全闭环改革,不能只选择某个模块(例如战略和组织),而不及其余。每次变革,都要把选好路(战略、策略)、布好阵(组织与流程)、用好人(关键岗位用人)和分好钱(激励方案)这个美世的组织效能模型闭环跑通。管理变革要改变的不是机器,而是人。如果我们希望某个人采取行动改变,那就必须要解决他的做什么(方向、目标)、怎么做(方法、能力)、为什么做(意义)的问题。美世组织效能模型的内核,就是呼应和回答这人性三问的。

案例3:某新能源企业通过实施营销激励变革,提升业务盈利能力

新能源电池企业在2017年-2019年间,实现了超过50%营业收入年复合增长,与此同时,员工人数增长也达到了同样的增速,尽管利润也在增长,但人均利润越来越低。按照这样的趋势发展下去,随着行业竞争加剧,产品价格下降,一旦增长放缓,企业的盈利将很难保证;而且到那个时候,公司也很难向员工提供有竞争力的薪酬,人效提升已经刻不容缓了。

带着提升人效这样的一个目标,该企业在2019年年底找到美世进行项目合作。因为之前尝试过了几次变革,都没有成功,对这次变革COE采纳了美世的建议,先针对他们营销体系一个BU实施激励变革。虽然名字叫激励变革,但实际项目内容涵盖营销策略、营销组织、营销人员管理以及激励考核等模块。

美世项目组联合该公司人力资源项目组以及该BU的经营班子,从理解公司的发展战略出发,研讨、澄清和明晰了BU的营销策略,包括客户分类分级、产品销售策略、客户营销策略;对营销的组织架构和岗位设置进行了梳理和优化,通过外部实践对标分析,发现和补强了组织设置的短板,并且共识了各个岗位新的产出和能力要求。通过大量的研讨和宣贯培训,让各级销售人员清晰知晓公司的销售策略和自身职责要求,在此基础上,对销售人员的薪酬结构、水平以及考核方案进行了优化,得到大部分销售人员的认可和支持。通过3个月的时间,完成了营销激励变革的方案设计并顺利将项目成果落地。

2020年年末,该BU的营收和利润增长超过50%,但人员仅增长不到20%,实现人均效能的提升。2021年,公司开始将该BU的变革成功经验推广到其他BU,并总结出敏捷变革的理念,推动其他价值链环节进行人效提升。

最后,人效提升是一个系统工程,必须回归到业务本身,找准切入点进行一个闭环的、体系的改革才能成功。美世近几年与很多企业成功探索并落地过相关项目,欢迎有需要的HR伙伴可以联系我们,我们一起来探讨适合您企业的人效提升路径。

作者简介

周俊东 Marco,美世中国区合伙人,美世广州分公司总经理

周俊东加入美世6年,拥有10余年的人力资源管理咨询经验。在美世期间,周俊东帮助了大量的中小型企业实施组织能力提升,包括:业务创新能力打造、敏捷组织转型、人力成本管控以及核心人才的发展等。在战略、组织、人才、薪酬和绩效等专业领域有丰富的理论和实践积累。



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