我如何开始训练和锻炼我的思维，像一个顶级公司的顾问？

答案由技术咨询顾问伯尼·克林德在Quora上回答：

顾问（咨询师）通常被来解决问题，或通过以新的方式对看问题来提供新见解。

解决问题是我们通过学术界学到的东西 - 它几乎是每个家庭作业的核心。深入研究和分析，其次是结论（或进行咨询，提出建议）。这是大多数顾问每天做的 - 他们提供答案。你必须带到桌子上的心态与大多数顾问的想法有很大不同。核心是顾问是问题解决者，我们大多数人从学校得到了解决问题：“解决X”。更高层次的顾问本身就会经历这个问题。他们不一定专注于“解决X”或客户认为问题是什么，而是挑战了所有关于问题的假设和约束。这是找出客户的盲点和局限的想法的基础。

最有名的例子可能就是杰克·韦尔奇（Jack Welch）将传奇的拉姆·查兰（Ram Charan）引入通用电气公司来讨论塑料部门的问题。在通过GE的问题声明后，拉姆·查兰简单地问道：“如果你今天不在这个业务，会进入这个？如果没有，那么你为什么要这样做呢？“这导致GE重新审视了他们所有的业务部门，并决定退出任何不是行业领导者的业务。

虽然这在事后看起来可能看起来很明显，但是在客户面前很难做到。最终，您希望客户自己作出结论，作为讨论指南。大多数人都熟悉“5个为什么”（通过询问为什么通过五个级别问题深入了解一个问题）。深入了解和学习解决问题需要练习。

在许多情况下，客户提出的问题是错误的问题 - 他们提出错误的问题，而且他们根本不知道。客户经常被他们自己关注的问题观点所蒙蔽，并经常被公司内部的行业观点，趋势和集体思考所困扰。企业文化可以阻止创新和限制选择。

一位好顾问必须：

看到机会，而不是障碍。

确定真正的问题。通常，客户端正在尝试解决技术问题，当问题实际上是一个业务问题。

带来其他行业的见解。

帮助客户看到可能的艺术。

帮助客户解决正确的问题。

如果抛开企业整体战略，如想提高运营效率和速度，则无法帮助客户...

一个好的开始是挑战所有的基本假设。以我的咨询经验，几乎所有关于一个问题的外部约束外部条件（我们不能做X，因为Y）不能忍受一个很小的挑战的挑战 - 特别是组织本身施加的限制，因为更多的人有权力说“不“，只有少数人有权力对任何事情说”是“。大多数人看到有一面墙，接受它在那里，永远不会检查问题，甚至“推”在墙上，看看它有多么厚实。在某些情况下，他们提到的障碍或约束是在几年前现状已经不再存在 - 就是没有人检查过。

要开始，学习询问探测开放式问题，看看他们在哪里领先：

为什么这很重要？

这对企业有多大影响？

你为什么这么做？（挑战性的基本假设 - 可能是原来它一直以这种方式完成的。）

如果你今天从头开始，你会这样做吗？（可能不是。）

这真正的意味着什么？（对任何广泛的声明，应该解释的关切）。

最重要的是，不要试图自作聪明或看似不错 - 特别是在早期。你更可能丢脸或破坏你的信誉。有时客户正在问正确的问题，强迫做另外的选择其实是错误的做法。

开发洞察力需要实际锻炼。从高级顾问那里学习，并听取对话。如果你有观点，把它交给你的资深顾问，看看他们的想法。直到你有权威，让他们在适当的时候把它交给客户。随着时间的推移，这个过程将会变得更加容易，你将被选择进行艰苦的任务。

“5个为什么”（来自维基）

是一个迭代疑问技术用于探索原因和效果的关系基础的特殊问题。该技术的主要目标是通过重复“为什么”这个问题来确定缺陷或问题的根本原因。每个答案构成下一个问题的基础。名称中的“5”源于对解决问题所需迭代次数的轶事观察。

示例

车辆不会启动。（问题）

为什么？- 电池没电了。（首先为什么）

为什么？ - 交流发电机不工作。（第二个原因）

为什么？ - 发电机皮带已损坏。（第三个原因）

为什么？ - 交流发电机皮带远远超出其使用寿命，不能更换。（第四个为什么）

为什么？ - 车辆未按照推荐的服务时间表进行维护。（第五，为什么，根本原因）

对这个例子的质疑可以进一步提高到第六级，第七级或更高级别，但是五次迭代，询问为什么通常足以成为根本原因。