岁末年初，总结数据表、资金预算表、行动计划表……人力资源战线上的“表哥、表姐”特别多。年头到年尾，回首看去，这是忙碌的一年，这是充实的一年，但真正收获了什么？人力资源职能为企业带来了怎样的价值？近日应邀参加了某上市公司KM组织的人力资源战略讨论，作为“客串专家”的我，多了几分旁观者的视角。正是这种视角，不停的在拷问我：“人力资源究竟有多重？”

    震惊浮在面上的事

    会议末交流阶段，一个人事管理员问我：“商老师，我不是很想从事人事管理，感觉没有什么技术含量，您觉得我应该向哪个方向努力？”我对她说：“人事管理与人事开发同等重要，关键是你是否做到位了。”

    人事管理是人力资源管理发展的第一阶段（有时也作为狭义的“人力资源管理”的代称），是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。当然，现在的HR同行更愿意把自己所做的工作与简单的“人事”管理区分开，更热衷于“人力资源开发”、“人力资本管理”、“人力资源商业伙伴”来提升职能价值。但正是这样，使人力资源管理浮在面上。

    在目前企业集团化、分散化趋势下，人事管理本是人力资源管理的锚，它决定着人力规划、人员编制、人力成本等的执行情况是否进行了有效的分析、管控。如何检测人事管理是否浮在面上？

    需要回答以下几个问题：

    ◆是否根据年度经营目标和组织架构，及时调整、完善各部门职责和岗位说明书？

    ◆是否健全人事档案，每月按时汇总并及时维护人事信息，做到线上线下同时更新？

    ◆是否时刻掌握员工劳动合同签订条件变化情况，尽量减少和避免企业用工风险？

    ◆是否对日常业务工作所涉及的重要基础数据资料、合同文书等资料认真整理及时建档，做到历史资料有据可查，辅助材料系统齐全，基础数据翔实准确？

    ◆是否定期收集整理下属子公司或部门的人事、薪资福利数据。实时掌握人事异动、薪资福利发放等数据？

    ◆是否结合本地劳动人事法规政策进行管理制度的完善，做到求同存异、工作程序明确、工作运转有序？

    更可怕是沉在点里

    会后，该公司人力资源部部长找到我，部长有着丰富的HR工作经验，空降公司半年多，推行了KPI、胜任力模型等一系列很好的措施和工具，但他有一句话：“无论我们人力资源部推什么，大家都反对……总而言之一个字：”难‘。“最后询问我辅导该公司绩效考核体系搭建的可能性。我反问部长一句话：”如果从现在开始，你不主动推任何事，只做执行，你觉得公司会在多久后出现风险？“他先是一怔，而后想了想说：”五年以内不会有问题。“

    我们总是喜欢对各种理论、模型、工具趋之若鹜、敬如神明，但这个论题的模糊之处在于，我们传诵神话，我们赋予这世界意义，是为了让我们更好地适应世界还是适应自己？太多时候，我们之所以要平衡记分卡，之所以要KPI，之所以要学习地图……我们并不是为了因为工作需要，而是因为自己需要。因为我们要证明人力资源职能的科学性，证明人力资源的专业性，所以我们要表现人力资源的复杂性。但管理不能是空中楼阁，不能管理活了，公司死了。以KM公司为例，它属于典型的传统制造企业，2000多人的员工数量中真正的管理人员不足100人，而且分布在6个成本中心（生产基地），在这样的运营模式下，绩效考核的牵引和约束在哪里？这属于典型的沉在点里：为了做某件事情而做某件事情，觉得事情就应该是这样子。但事实上，人力资源六大模块及其子系统是联动的，培训没有考核不会有依据，考核没有薪酬约束不会有作用，薪酬没有岗位分析是没有基础的。你是否正沉迷在点之中，问自己几个问题：

    你所做的关于员工关系改善的措施，是否能让员工不再保持沉默？

    你是否知道你每天在统计的人员当量，如何影响企业运营？影响哪个指标？

    你所做的平衡计分卡分解和学习地图，将落实到该岗位的哪个KPI指标？让你的学习地图及其背后的一系列培训去承担这个KPI指标，你敢不敢？

    你所做的人力资源编制计划，在某个岗位上的员工数量，究竟是你测算出来的，还是你和财务讨价还价得来的？

    你所编制的KPI指标体系中，是否存在冲突引爆点？他们是如何产生的？该如何避免？又是如何体现公司企业文化的？

    你用尽心思撰写的录用函中，需要注意和规避的法律风险有哪些？

    人力资源究竟多重

    许多企业都已经意识到并且承认“人力资源是企业最重要的资产”，但到底有多重要？既然是资产，那它又可不可以衡量？我们不禁要问，对企业而言最重要的资源是什么？什么是企业的核心竞争力？

    个人的观点是：与人无关的都不是，与个人相关的也不是，与组织化的人相关的才是。组织化视角下的人，才是最核心的企业资源。技术可以转移消化甚至山寨，渠道可以全盘接收，生产组织可以代工生产，就连最需要时间的品牌也可以速成。而组织视角下的人才，具有独特的资源稀缺性，造成了其是无法短时间获取的。也正因为如此，HR最难做的两件事情：一是如何招到优秀的人，二是如何留住优秀的人，所谓优秀，就是与组织化相关的人。

    在这样的视角下，人力资源负责人必须要创立一个比竞争对手更适应变化，更善于学习，更勇于前进并反应更快的员工队伍。而要达到这一目标，HR们必须把人力资源管理看作是竞争优势的来源。在这样的指导原则下，人力资源是否真正重要，在于是否全面了解公司运作，是否具备以下素质：

    ◆能够创建一个可以在市场上取胜的队伍；

    ◆能够为外部客户提供产品及服务或增加价值；

    ◆能够减少业务的经营成本或费用；

    ◆能够帮助管理变化过程推进；

    因此，HR同行们，无论我们是HRM、HRD、HRBP、HRVP、CHO，如果我们希望人力资源管理能够体现出应有的价值，我们需要忘记所有所谓专业理论，学会时刻问自己：“我离总裁的位置还差多远？”

作者： 企业组织与人才发展教练 商振  来源： 《新人力》2013年第1期

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