GE绩效管理:从通用化到定制化

GE在韦尔奇的自传中被称作“人的企业”,自成立之日起就把“人”作为公司的核心竞争力来源,其成功离不开对人才的重视与培养。

在人力资源管理的各个环节中,绩效评估与人才激励处于核心地位,好的评估模式可以最大程度调动员工积极性,并且营造公平公正、任人唯贤的文化氛围。GE公司发展至今,涌现出“全面考核”“成长价值”等在全球范围内广受推崇的绩效理念,其人才激励与考核系统也经历了多次发展与迭代,不断适应时代发展新要求。从总体发展趋势来看,GE的人才激励模式越来越重视人力资本的异质性,绩效考核历经了从通用化到定制化的发展轨迹。

一、人力资本异质性

在对人力资本的研究中,学者们发现人力资本具有异质性,具体表现为不同个体在个体特征与社会化程度方面存在差异。个体特征的差异性往往与生俱来,与性别、年龄、性取向等人口统计学要素密切相关;社会化程度的差异性则更多来自后天习得,受地域、文化、婚姻、教育、收入、宗教等环境因素影响。

根据经济学原理,相比于同质性人力资本,异质化的人力资本可以引出更加优越的生产函数,为企业带来更高回报。企业动态利用其所拥有的异质性资源的能力是企业竞争优势的源泉,能够为企业带来独特的创新绩效。而人力资本是企业生产要素中最活跃的部分,因此,对异质性人力资本进行科学地整合运用对于企业具有尤为重要的战略意义。

二、GE人才激励模式发展历程

人力资源管理的核心在于绩效考核与相应的激励策略。成功的公司往往有一套与其战略目标和企业文化相匹配的绩效管理模式,作为世纪级标杆企业的GE公司也不例外。在GE战略控制系统中对人力资源进行评估的阶段被称为“Session C”,指的是员工会经历全方位的评估流程,根据考评结果获得不同的激励、培训、挑战性任务,并将面临不同的晋升和继任计划。近年来GE一个财年内绩效考核的具体流程为:1月份确定本年度公司员工的绩效目标,6、7月份展开年度中期检查,10、11月份进行表格填报、文档整理、员工自评,12月份通过考核工具对员工进行绩效考核打分。其中,每年2~3月份和9月份时,公司会召开绩效评估会议,对公司人才进行盘点。

在GE发展的过程中,绩效考核工具并非一成不变,而是在不断“升级进化”。GE走的是一条不断激发员工潜力,以点带面通过提高员工个人绩效带动整个组织绩效实现企业价值的道路。

1.360度考核:对优秀员工不吝奖励

早期GE绩效管理的关键原则是把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩,而对工作表现的评价通过360度考核系统实现。在该系统中,由上级、同事、下属、顾客四方力量对员工给出综合评价意见。

具体操作流程是:GE根据公司价值观与战略目标选定一系列考评点;参与评价的四方力量分为4组,每组至少包括6人;选定的考评人逐条比对员工在各个考评点中的表现,给出评分;外聘咨询公司以评分为基础制作评价报告,该报告与员工自评一并交由人力资源部门留存。

可以看出,虽然GE通过设置多种评价源以力求评价结果客观可靠,然而从本质上看,由公司统一制定评价标准、将薪酬与绩效简单挂钩的考评方式还是延续了传统绩效管理“一刀切”的做法。

2.活力曲线:人才价值分类初具雏形

韦尔奇接管GE后,进行了大刀阔斧的改革,其中在绩效管理方面的改革措施就是著名的“活力曲线”。韦尔奇时期的GE在每年的4月或5月召开Session C绩效会议,会议之前仍会采用360度考评法对所有管理人员和专业人员进行评估。不同的是,绩效评估结果不再简单与薪酬挂钩,而是先将员工分为三类:前20%被称为A类员工,他们是公司的重要财富,具备带动身边的人和整个组织不断向上的潜力;中间的70%被划为B类员工,他们能够做好本职工作,但在激情和潜力上弱于A类员工;底层的10%表现最差,为C类员工,他们不能胜任自己的工作,并且会给他人带来消极影响,将会被公司无情地“清理”出去。三类员工除了将获得不同的薪资水平和股票期权以外,还会在晋升、培训等发展机会上受到严格的差异化对待。

3.GE九宫格:定制化的人才分类管理

从伊梅尔特时期开始,GE进一步发展了员工分类和定制化管理模式,从绩效和成长价值两个维度,开发了“GE九宫格”,将员工细分为九个区域、七种类型,并对每一区域的员工都进行差异化管理。

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如图1所示,九宫格的纵轴代表业绩,横轴代表成长价值,GE更看重员工的成长价值维度,因为根据GE价值观,“有才无德”会给组织带来更大的威胁。两个维度都会根据不同的部门和职级制定评判标准,分为“有待提高”“始终达到”“超出预期”三级档次。如图2所示,员工落在坐标系中的位置决定了其会被企业如何看待,同时也决定了企业对他们截然不同的处理方式。

业绩和成长价值双双超出预期则会被看作是最好的员工,他们将被树立为全公司的行为榜样;如果员工在业绩或成长价值方面有超出预期的良好表现,那他们可以被认为是优秀的员工;那些业绩和成长价值都能达到标准的员工被认为是勤勤恳恳的重要贡献者,他们构成公司的中流砥柱;而若有一方面,尤其是成长价值方面有待提高的员工需要引起注意,尽快补齐短板;如果员工的业绩和成长价值都有待提高,则组织必须忍痛做出“错配”的判断,采取开除决定。从整个部门来看,若内部存在极大方差,那就得查找原因,采取包括修改评价方式在内的合理对策。

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4.PD@GE:精确到个人的“个性化”绩效管理

当下,面对日益复杂的外部竞争环境,同时为了顺应移动互联技术的高速发展,GE摒弃了其引以为豪的“末位淘汰制”,进行全面的绩效管理变革,转而采用个性化、点对点的APP绩效管理系统。APP名为PD(Performance Development)@GE,经理和员工可以在此平台定义近期的工作目标,并在目标实现过程中保持频繁的沟通和反馈,及时回顾目标的完成情况,帮助员工提高绩效、不断成长。持续对话的内容包括:“员工的职责”“年度目标”“完成目标所需资源”“完成目标会面临的障碍”等等。

该考核方式抛弃了传统绩效管理中常见的“贴标签”“打分数”模式,通过对话和迭代来实现既定工作目标,并尽量避免绩效与薪酬的挂钩。如此一来,绩效考评最大限度地尊重了每一位员工的个性,并为员工都定制了独一无二的成长道路。

三、GE人才激励模式发展逻辑

综观GE绩效管理的变革之路,发现其经历了从通用的绩效考核到个性化、定制化的人才激励培养。GE的变革之路显然是成功的,因为其每一步尝试都越来越接近人力资本异质性的本质。

GE发展早期仍然处于后工业时代,外部环境复杂性低,企业对效率和标准化的要求高于创新和创造力。同时,受社会教育环境的影响,员工的社会化水平也比较接近,人力资本异质性特征表现不明显。在这种情况下,类似“活力曲线”的绩效管理工具能够激励员工高效地投入标准化工作中,以期不在“锦标赛”中被淘汰。

随着外部环境剧烈变化,GE业务走向多元,人才队伍不断扩大,GE开始意识到不同员工在技能、价值观等方面均会存在差异,他们能给公司带来的价值也不尽相同。因此,与之相适应的差异化人才管理就显得至关重要。正如韦尔奇所说,“对人来说,差别就是一切”,绩效管理就是要区分好的员工和不好的员工,并为优秀员工创造更好的条件帮助他们更快更好地成长。伊梅尔特的“人才九宫格”正是对这种差异化管理思维的延续和细化,进一步加大了人才分类的纵深。而到了当下的PD@GE模式,GE进一步关注每一位员工的个性化需求,将差异管理发挥到极致。

四、对中国企业的启示

成功的实践都有其特定的历史时效性,忽略变动的外部环境和企业资源一味照搬照抄反而会事倍功半。相反,如果企业透过现象看本质,深入分析GE绩效管理的变革逻辑,就能获得更多易于落地的启示。

1.企业应转变思维模式,把员工看作人力资本而不是成本。当下许多企业缺乏员工权益保障意识,员工培训流于形式,甚至试图通过一味延长职工工作时间来提高生产率。事实上,对人力资本的投资在所有资本投资中具有最高的回报率,加强人才激励培养不仅可以增加企业绩效,更可以形成企业可持续竞争优势。企业首先应该摆正态度,将人才培养计划纳入企业战略之中。

2.在通用化人力资源管理基础上辅以个性化人才激励手段。当下信息化、多元化的时代特征造就了更加异质性的人力资本,尤其是新生代知识员工表现出极高的个性和自主性。“一刀切”式的人力资源管理措施可能会与个人特性“不兼容”,抹杀员工个性,甚至阻碍其发挥能动性和创造力。目前,一些企业已经开始实施诸如“个性化契约”的个性化人才管理举措,与一些核心员工通过协商,定制出满足其个性需求的工作安排。未来,“通用+个性”将会是知识时代企业人力资源管理的趋势。

3.为员工量身打造切实的培训发展计划,使企业人力资本不断优化。绩效考核只是手段,而不是目的,根据人力资本异质性区分不同人才类型以后,如何对他们进行更有针对性的“处理”才是绩效管理的关键。对于业绩出众且富有激情的员工,应该给予充分激励,并将其作为干部储备力量;对于作为企业中坚力量的普通员工,应该将他们作为企业培训的重点,并设置一定的挑战任务激励他们向优秀员工靠拢;而对于难以适应企业文化和发展需要的员工,则应该考虑调换部门甚至辞退。

4.借助科技手段,积极引入先进人力资源管理系统。目前,众多企业已经将IT技术运用于企业生产运营中,为企业解决诸多管理问题。各类信息系统可以为企业提供关于资源规划、信息治理、绩效管理等解决方案。如果企业能够选择合适的IT管理系统,或者像GE一样充分利用高效便捷的移动终端,促进管理层与员工交流对话,将更有利于把握员工情况,打造精细化的人才管理。

主要参考文献

[1]杰克·韦尔奇.赢[M].中信出版社,2005.

[2]Helfat C E,Peteraf M A. The Dynamic Resource—Based View:Capability Lifecycles [J]. Strategic Management Journal,2003(24).

[3]欧阳蛲,刘智勇.发展中大国人力资本综合优势与经济增长[J].上海企业,2011(3).


作者: 中国人民大学商学院 金玉笑 周禹  来源: 《企业管理》2018年第8期


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