高管的三宗罪,让企业文化变得有毒

很多领导团队对这一责任不够重视。不负责任的后果,比大多数领导团队所意识到的更为深远。

一家组织的高管无论管理的是整家公司、一个部门、一个地区、还是一个业务单位,也都会对下属产生巨大的影响。组织的员工会向领导者看齐,从他们传递的暗示中学习什么行为可以接受、什么行为不可接受;而且,团队的工作习惯无论好坏都会被效仿。你在公开场合的一举一动都会被放大,就好像被播放在一面超大屏幕上那样,所以你的责任重大。不幸的是,很多领导团队对这一责任不够重视。不负责任的后果,比大多数领导团队所意识到的更为深远。

最好的领导团队会对组织进行协调,使组织成为凝聚力强的强大企业。最差的领导团队却会容忍甚至奖励一些最坏的习惯,给员工树立负面的榜样。这30年来,我和多个领导团队合作,发现下面这三个习惯对公司产生最为负面的影响。如果想解决这些坏习惯,以下是我的一些建议。

优先事项散乱

令人震惊的是,许多领导团队完全不会善用他们在一起共事的时间。他们常常不为会议设定议程,就算有的话,议程也是设得乱七八糟,而且很多时候还要等到会议前的几天才设定好。进行讨论的时候,他们总是偏离主题,而且常常转而讨论细枝末节。那些需要敲定的决策和需要解决的问题,反而被他们搁置一旁,不予处理。一项由咨询公司 RHR International 进行的研究表明,高效的领导团队中,有93%能够优先处理最重要的问题,有96%会关注正确的问题。相比之下,在低效的领导团队中,只有62%善于设定优先级,只有53%会关注正确的问题。一个组织的领导团队如果注意力不够集中,后果将会很严重:资源和努力被浪费、人们普遍感到困惑的局面将会变成常态。

我曾经和一家技术服务公司合作过。众所周知,这家公司的美国东部部门收入不及预期,这与中部、西部两个部门的情况完全相反。经过仔细观察后发现,领导团队每周都会更换促销方案,而其他部门的惯例则是每个月更换一次。领导团队虽然安排每两周举行一次会议,但实际上,会议平均每六周才真正举行一次。这些会议一般只会进行到大约45分钟,在这之后,领导者不是要接紧急电话,就是要处理危机,于是必须离开会议。这个部门就像一盘散沙,一位受访者甚至表示:“我们从来都不知道真正重要的事情是什么。所以,只要有人就某件事对我大喊,这件事就变成了当天的优先事项。”

高效的领导团队会设定明确的章程。他们只会关注最具策略性的优先事项,不会受到左右。他们遵循的是表达明确的决策流程。他们很有自律,而且会刻意地把专注的精神往下传递给整个组织。

不健康的斗争

领导团队之间发生竞争,并不是不寻常的事。毕竟,成功晋升的领导者之所以获得了“重要职位”,是因为他们在众多同事中突出了自己的能力。然而,一些领导团队的高管个人主义太浓厚,他们一味抢夺资源、地位、影响力,很多时候还会争夺他们老板的职位;由这样的领导团队管理的组织,可能因此产生分裂。我曾经跟一位 CEO 短暂合作过,他喜欢在团队成员之中激起竞争。他会故意给团队成员设下互相冲突的目标,以为这样做就会让最好的想法胜出。实际上,这种做法却导致了人们互相陷害、互相隐瞒信息的局面。

不健康的竞争会侵蚀信任。如果团队成员怀疑其他同事的动机,怀疑彼此心里隐藏着什么目的,他们就会做出举动来保护自己,甚至维护自己的利益,为的是避免自己失败。这样的局面很不健康:当事情不如所愿时,人们不但不会负起责任,反而会互相指责。团队成员一旦不信任彼此,团队就几乎不可能做出和执行关键决策。而且,一旦所有人都知道决策者目标不一致,如果要求组织的人执行这些决策,恐怕一样困难。

我们之前对一家公司进行了组织诊断评估。过程中,制造部门的一位受访者针对他在供应链部门的同事,固执地向我们吹嘘说:“我已经有5年时间没跟他说过话了,就算在退休之前还不跟他说话,对我来说也没关系。”这起争端延烧已久,是两个部门主任之间的斗争所引起的。两人争得你死我活,影响了两个部门的表现。自从两人起争端以来,客户对于订单迟到、送错货的投诉逐年增加。新上任的 CEO 发现两个部门之间存在分裂现象,于是把两位领导者都叫进了办公室。他倾听了两人的立场,发现双方都不无道理。于是他告诉了两人:“我限你们一个月之内收拾残局,把这两个部门协调起来,不要再出现什么问题,要不然就把你们两个都炒掉。”

领导团队必须团结地运作。除了目标要一致之外,责任也要共同承担。在 RHR 的研究中,高效领导团队要求团队成员为共同目标负责的比例,比低效领导团队高出5倍。至于斗争,则应该留到与外面竞争的时候才进行。

毫无成效的冲突

当领导团队对冲突和信息处理不当时,整个组织也会如法炮制。RHR 的研究表明,高效领导团队中有87%能够有效地处理冲突,并愿意分享信息,82%会彼此交换建设性反馈;低效领导团队中则只有44%能够有效地处理冲突,只有52%会互相交换反馈、愿意分享信息。两种领导团队之间的表现差距相当大:高效领导团队的平均员工参与度是87%,而在低效领导团队中,这一比例则降到了45%。

在彼此背后说坏话、保留坦诚观点、在决策做出后进行“口袋否决”,都是不应该被接受的行为。领导团队应该写下一些规范,说明他们不会参与这类行为,再把这些规范分享给整个组织,让其他人督促自己。我曾经目睹过最好的领导团队为自己制定行为规范,然后发布到其他部门,同时定期根据这些规范评估自己的表现。根据我的经验,当你知道整个团队正在观察你,看你在多大程度上遵循自己的规则时,你在打破规则前自然就会三思。

如果用一台摄像机录下你的领导团队一整天的工作情况,再把这个视频用作组织的培训资源,你会作何感想?在领导团队中任职,应该被视为一种特权,而伴随着特权而来的是一种责任:你要确保你的行为被整个组织效仿后能让你感到自豪。


罗恩·卡鲁奇(Ron Carucci)是领导力咨询公司 Navalent 的联合创始人、管理合伙人。他与 CEO 和高管合作,帮助他们对组织、领导者和行业进行改革。他是8本畅销书籍的作者,包括最近荣登亚马逊网站销售排行榜榜首的《Rising to Power》一书。


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