作者 | 施炜 华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员

来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

01变化的类型

企业进化，是在与环境的互动中发生的。可以说，企业进化是对环境的适应。环境是不断变化的，因此，企业在进化过程中也需相应调整进化的方向和路径。我们将这种调整称作应变（包括战略层面的应变和组织层面的应变）。而欲有效应变，则需先理解变化。

从一般意义上说，变化是指系统从一种状态变为另一种状态。系统变化的类型，可以分为四种（见图1）。

渐变是指系统在结构、内部要素形态基本不变的情况下，部分乃至全部要素出现量的变化。突变是指系统结构性变化，即变量的形态以及相互之间的关系都发生重大变化。突变有突然发生之意，与时间因素相关，有时间的限定。当然，不同事物、系统所处的时间轴刻度是不同的。地震这种突变现象，发生的时间往往只有几分钟；古代一个王朝的崩溃可能历经数十年时间，但在人类历史长河中这属于突变。可逆是指系统变化之后还能恢复（或基本恢复）到变化之前的状态，而不可逆则与之相反，意味着系统变化之后进人新的状态不再复原。

图1 系统变化的类型

从“渐变一突变”和“可逆一不可逆”两个维度，我们可以概括出四种变化类型。

1.渐变一可逆

系统逐渐变化，到达临界点之后恢复原状。比如一个人慢慢变胖，胖到一定程度又慢慢变瘦。企业发展过程中，随着人员规模扩大，组织结构通常会变得复杂，运行效率也越来越低，但经过变革及“瘦身”，组织往往又重新焕发生机和活力。这种可逆的渐变如果多次发生，则称为周期性变化。以生猪生产体系为例，在农民分散养殖的情况下，它呈现出产量（价格）由低至高，由高至低，再由低至高，由高至低……循环往复的周期特征。

2.渐变一不可逆

系统朝着一定方向渐渐变化，没有临界点（终点）；或者到了临界点终止变化（系统停止运动），或者出现突变，即人们常说的从量变到质变。人们所处环境中的大部分系统，都处于不可逆的渐变过程中，如气候慢慢变暖、冰山渐渐融化……至于终点在哪儿，会不会突变，我们现在还不得而知。企业外部环境中主要系统，如需求侧的市场、供给侧的产业以及PEST（政治，Politics；经济，Economy；社会，Society；技术，Technology）等的变化，也都属于这种类型。在不可逆渐变过程中，系统不同阶段变化速度以及剧烈程度有可能不同。

3.突变一可逆

系统突发重大结构性变化之后，在较短的时间内复制系统原有结构。某些地震虽然破坏性很大，但是在不太长的时间内，被损毁的城市会重建，社会秩序也会恢复。我国古代朝代更替，也有“突变—可逆”的特征。

4.突变一不可逆

系统突发重大结构性变化之后，新结构替代原有结构。在人类发展史上，工业文明替代农业文明就是这种变化类型的例证。在国际关系、社会经济体制以及社会治理等领域，也经常发生这种变化。

企业所处环境的变化，大都属于“渐变一不可逆”以及“突变一不可逆”两种变化类型。前者是常态，后者则属偶发。我们分析企业应变之策，主要以这两种变化为前提。

我们所理解的变化，是具有一定的时间意味的。显然，从企业进化角度看，我们主要着眼于未来环境的变化，而未来的变化是有不确定性的，因此，我们还需理解什么是不确定性。

02 什么是不确定性

不确定性，或确定性，是指事物发生的概率，而且是未来发生的概率。概率较小的事件通常被视作不确定性较大的事件，而小概率事件°的不确定性则更大。但是，如果对某些事件未来发生的概率——哪怕是较小概率或小概率——有认知和把握，我们总能找到办法应对和预防这些不确定性。例如，对某些管理基础良好的企业来说，安全事故过去是小概率事件，将来也是小概率事件。过去的经验（包括来自其他企业的间接经验）可以使企业在未来也能采取有效的防控手段。真正的不确定性在于：对于很多事件，我们是无知的，不知道它们发生的概率——可能是小概率，也可能是大概率。

“无知”可以分为两种情形：

• 一是对于未来可能出现的全新事物，所有人都没有经验；

• 二是对事物的未来发生概率，一部分人了解，而另一部分人无知。

举个例子，海边有一股怪异的潮水，每年或每个月在特定时间总会出现，将来也是如此。在老渔民的眼里，这完全是可确定的。但对于对此一无所知的游客而言，这些潮水具有不确定性，蕴含着巨大风险。这从一个侧面说明专家的重要和经验的重要。由此可以得出结论：对未来变化和不确定性的认知，取决于对有关事件（重点是以往未发生过的全新事件）未来出现概率的估计和预判。

与不确定性概念相关联的概念是混沌。但与不确定性不同，混沌所指的事件是确定性的，也就是已经发生（或者已经开始发生）以及将来必定发生的事件。从复杂系统理论看，混沌的含义是：有些事件或系统是无规则、不可重复、不可计算的，也是在短期内难以预测的。°企业系统就是一个混沌的系统。许多企业取得了公认的成功，但其成功原因、相关因素、演变机理等，却是无法清晰地揭示出来的，也是无法复制的。其他企业只能借鉴其主要经验、战略框架、基本原则，但不能照搬和移植其具体做法。企业应对环境变化时，需考量和关注环境及企业自身的混沌现象和事件。

量子物理学对不确定性做了独特的解释。海森堡不确定性原理（又称海森堡测不准原理）认为，不可能同时知道一个粒子的位置和速度。换句话说，在同一时间，一次观察只能了解位置和动量这对“共轭”（孪生）变量中的一个。与不确定原理相关的波粒二象性概念，揭示了物质的叠加状态：既是波，也是粒子。

参考丹娜·左哈尔《量子领导者》一书中的有关观点，我们可以从不确定性原理和波粒二象性理论中得到以下启发。

第一，我们不可能了解事物的全部信息；当我们了解事物的某一部分信息时，就不得不放弃另外一部分信息。我们的困境是：认知是有限的，只能在局部的信息空间里、在不完全信息下进行选择。因此，企业管理者务必谦虚谨慎，在实践过程中，以反馈、迭代的方式验证假说、积累经验，破除认知的局限性。进一步说，在不确定的常态下把握那一刹的确定性。同时，构建立体、开放、交互的信息网络，使组织每个成员打开信息窗口都能看到局部的星空，通过拼接形成较大的穹宇图景。

第二，我们对系统、事物的参与、介入、干预方式，会决定系统和事物变化的结果；我们对问题的提问方式，会影响问题的答案。在企业管理实践中，价值创造活动是水流，管理方法、工具是管道。我们需要根据水流的特征设计管道，而不能反过来让水流受制于管道。在组织协同中，我们每个人都需考虑自己的态度、行为可能对对方产生何种效应。企业领导者讨论问题、做出决定时，应避免这种情况出现—-因自身角色定位、行为做派不恰当（比如高高在上、一言堂、不善于倾听等）而妨碍组织智慧的生成。由此，我们也可以看出，顺其自然、无为而治的生态理念与量子思维是相契合的。

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