卓越销售及管理费用管控:使用SPR工具实现显著提效降本

引言存量竞争市场背景下,持续降本增效能力成为企业重要竞争力。除了着眼于降低直接成本,企业亦应注重对销售及管理费用(SG&A) 的高效使用。基于上百个项目经验,罗兰贝格卓越运营管理工具SPR兼具降本见效快、潜力大和可持

引言

存量竞争市场背景下,持续降本增效能力成为企业重要竞争力。除了着眼于降低直接成本,企业亦应注重对销售及管理费用(SG&A) 的高效使用。基于上百个项目经验,罗兰贝格卓越运营管理工具SPR兼具降本见效快、潜力大和可持续性强三大优势,可助力企业在三个月内识别15-25%销售及管理费用节降空间,并在一年内实现其中~60%。

 存量竞争效率为王

中国整体经济发展新常态下,掌握全链条最优效率者胜出。我们观察到:在推动降本时,企业最高层通过自上而下“砍预算”能达成的降本通常低于总成本基线的10%;如果进一步通过整体卓越运营转型,可达成更高比例的提效降本和结构化能力提升。而在企业着眼于降低直接成本的同时,对销售及管理费用的有效控制也成为了摆在企业面前的重要议题。

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基于历史项目经验,我们看到企业销售及管理费用降本潜力远高于10%。罗兰贝格卓越运营管理工具SPR兼具降本见效快、潜力大和可持续性强三大优势,可助力企业在三个月内识别15-25%销售及管理费用节降空间,并在一年内实现其中~60%。

SPR成本管理工具三大关键问题助力企业降低销售及管理费用

罗兰贝格帮助企业摆脱运营惯性,基于SPR成本管理工具,针对销售及管理费用重点领域,进行灵魂三问:是否在做对的事、是否把事做对、是否用对的资源。通过系统性、开放性、根源性地审视公司现行销售及管理费用成本项,助力企业实现结构性降本。

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战略(S):是否在做对的事?

不同于平均摊派式降本方式,罗兰贝格从战略意图出发审视所做业务/职能的必要性?各类服务是否应维持现有服务水平?是否应以现有频率/时效提供服务?以客服中心服务为例,目前客服资源配置、服务时效与企业战略是否匹配?是否有调整空间?

效率(P):是否把事做对?

不同于仅从短期及一次性费用着手的运动式降本方式,罗兰贝格系统性审视如何来做该项工作?可否简化?可否自动化?以会计与内控环节为例,是否能将关账、对账环节进行流程自动化?内控报告生成环节的提取、处理与数据格式化环节能否自动化?

资源(R):是否用对的资源?

不同于仅从企业内部进行渐进式优化方式,罗兰贝格结构性审视业务/职能是否应外包?资源匹配度如何?以IT系统实施降本为例,对于耗时较长且附加价值低的开发与运维活动,是否可以采取资源外包?

领先企业在行动:三个月内锚定15%~25%销售及管理费用降本方案

根据罗兰贝格全球和中国上百家企业实操案例,不同行业企业的销售及管理费用在企业总成本中占比不同,其中零售、医疗健康、金融和专业服务等行业占比较高,而这部分的降本潜力通常都超过其本身10%。

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在销售及管理费用各组成部分中,财务IT和市场营销等职能又通常蕴含较大降本潜力,在实操案例中降本幅度最高可达35%。

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在企业自身执行降本的传统手段基础上,罗兰贝格SPR成本管理工具能额外带来三方面优势:

  • // 举措针对性强:

基于历史项目经验,罗兰贝格在各行业领域已积累1,000+经验证的降本举措,不搞平均摊派,举措方向基于扎实数据分析,切实可行。

  • // 降本结构性强:

罗兰贝格端到端审视各核心职能经营活动,着眼于结构性降本而非削减市场营销及IT投入费用类运动式降本。通过系统性、开放性、根源性地审视公司现行主要成本项,助力企业实现结构性降本。

  • // 实施落地性强:

罗兰贝格通过项目平均100+访谈和工作坊方式与执行层共创,强调自下而上的参与度和认可度,减少执行中的阻力,确保落地。

以下选取过往项目中SPR成本管理工具在不同版块的若干实施应用案例进行分享。

案例一:总部组织模式优化降本增效

某跨国企业总部运营效率低,我们深入诊断后发现该企业存在职能重复建设、职能职责划分不清、总裁N-1汇报人数过多等问题。另外,我们通过外部对标且结合该企业日常经营活动诊断发现:该企业原总部定位为战略管控型并据此进行人员配置但实际运营活动偏向财务管控型总部。

在“是否在做对的事”战略维度,我们与管理层就未来有效的总部管控定位进行深入探讨,进一步明确了其战略管控型总部定位,着重强化战略牵引、IT赋能等职能。

以SPR成本管理工具为基础,结合各核心部门关键岗位工作内容梳理,我们帮助该企业构建了更精简高效、职责明确的组织形式,通过合并重复和相似职能、根据业务重要度降低汇报层级等举措将总裁N-1部门数量从27个降低为18个,大幅精简了总部人员数量,对比往年基线实现降本22%。

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案例二:销售分支机构降本增效

某全国布局企业销售机构出现:人效下降、新业务服务不到位、前线支援不足但同时销售成本高企的难题。我们诊断发现:部分传统优势区域近年销售逐年下滑,而销售人员资源沉淀过多,这也制约了该企业对潜力的新兴区域/新业务销售资源的投入;此外,机构端营销支持职能分散在各城市公司但能力欠佳,部分关键支持职能未能形成大区制集约化运营。但从一线销售人员视角,城市公司的支持职能未能很好帮助其进行总分协同、跨部门协同,且过多的销售管理动作与总部决议上传下达的会议严重挤占了销售面客时间。在应用SPR成本管理工具后,我们帮助企业挖掘出:评估市场潜力优化销售人员配置、自动化处理行政性工作提高面客时间、建设区域中心实现集中化运营三大举措,共计实现降本约18%。

例如:在“是否做对的事”战略维度,我们分析了该企业各区域新旧业务目前规模和未来发展潜力,将其归纳为三大类,综合其现状及潜力进行销售人员配置调增,大幅缩减了历史上旧业务规模大但新业务发展潜力小的区域中的冗余销售资源,仅此举降低~10%机构运营总成本。

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案例三:客户服务部门降本增效

某企业客户服务部门主要负责交易性销售服务工作,客户服务人员根据所服务的业务条线进行划分。我们通过对各业务条线的日常工作进行深入调查后发现:各业务条线交易量存在季节性差异、所服务客户通常拥有多产品线、工作内容在不同业务线之间同质性高、交易性服务工作自动化率低。考虑到该企业仅客户服务代表就有170余名,我们将部门设计方式由按业务条线划分改为集中式运营,仅此一项就降低约15%的人力成本;同时通过梳理交易流程,提高自动化率,压缩低价值标准化动作占客户服务人员工作时间的比重,此项举措降低~4%人力成本。

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针对每项举措,我们为该企业制定详细项目卡片,涵盖举措说明、实现要求、相关性、落地时间表和降本潜力匡算,具体如下所示:

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案例四:IT部门降本增效

某企业在过往信息化数字化的东风之下,由各业务部门主导投入大量资源在各个业务版块中建造了多个系统支持业务数字化转型,从而导致IT总运维成本飙升。与此同时,业务部门仍认为其业务版块的信息化需求未得到满足,例如: 手动作业大量存在、不同系统间数据无法对齐、数据质量低下无法良好支撑业务决策。但从IT运维角度而言,受限于运动式降本影响,延长服务器服务年限、推迟“上云”投入等举措导致许多已建成IT项目存在“高危”运行的情况,时效、质量和安全性等得不到满足。

我们通过罗兰贝格IT360审计工具诊断后发现,该企业IT运营存在四大主要问题,即:IT预算分配与公司战略脱节、需求变更多开发成本高、外包利用效率不高、服务商分散报价差异巨大。在运用SPR成本管理工具后,我们帮助企业挖掘出4大降本增效举措,累计为客户降低IT费用比例达17%。

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1. 战略(S):是否在做对的事?

建立IT项目立项决策机制,对各业务版块的IT系统投入进行审视与调整

该企业各业务IT投入各自为营,部分信息化项目重复建设。我们帮助企业建立IT项目立项决策机制,由PMO部门牵头季度性审视各业务IT项目资源投入情况,及时调整预算资源,并形成业务、财务、IT等跨部门的共识。从长远的战略眼光出发,明确IT资源投入方向。

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2. 效率(P):是否把事做对?

规范IT项目管理流程

访谈发现:IT端和业务端的大量人天耗费在应用开发过程中的需求变更中,导致IT开发成本上升同时业务部门仍认为上线新系统无法满足业务需求。我们建议该企业成立项目管理委员会,基于战略价值与实施成本,在项目开始及关键节点把控项目决策,如:继续执行、重新设计以降低成本或终止,建立IT与业务规范沟通机制,如:创建关键节点把控、质量把控和变更管理等工作机制,从而进一步压缩项目立项开发周期。

3. 资源 (R):是否用对的资源?

调整外包范围与模式,建立IT共享服务模式

分析IT人员日常活动行为发现:该企业对外包人员缺乏工时管理,利用效率较低,我们建议该企业记录各项目及需求变更开发时间,评估所需工时合理性,从而提高外包人员效率。

另外,分析合同发现:该企业IT外包服务商分散且同一职级外包人员人天价格差异较大,我们建议该企业提升外包服务商集中度、优化采购流程,以量换价,提升议价权,从而降低整体外包成本。

案例五:财务部门降本增效

某大型企业财务汇报条线复杂,各类经营分析报告及财务报告格式繁多且手工调整耗费大量人力。同时由于全国分支机构数量庞杂、且财务条线人员水平不一,造成大量时间耗费在总部与分支机构财务数据对接与调整中。财务侧面临报告频次高、周期长、标准不一、一线财务事务性工作负担沉重等问题。但与此同时,业务侧反馈财务部门对于其经营分析的财务支撑有限,且为配合财务部门频繁的业务数据收集整理也消耗了大量的人天时。为更好平衡财务对于业务管控深度与业务卓越运营,在应用SPR成本管理工具后,我们帮助企业挖掘出5大降本增效举措,助力其落地降本达~15%。

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除上述列举降本举措之外,罗兰贝格迄今为止在各行业多个领域积累了超1,400个降本举措,此处不再一一详细举例。

结语

追高逐浪本为企业天性,但在复杂的外部环境和激烈的市场竞争环境中,能够沉下心来,端到端重新审视自身组织管理机制、运营流程和资源分配逻辑其实更为不易。相较于已经深入人心的生产制造环节的卓越运营理念和工具方法,大多数企业管控销售及管理费用时尚处于简单粗暴“砍预算”阶段。“沧海横流,方显英雄本色”,罗兰贝格愿携手各行业企业稳扎稳打利用SPR工具帮助企业切实降低销售及管理费用,提高盈利水平。


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