麦肯锡：自有品牌在分销方面的力量

精明的分销商知道自有品牌在留住客户和加速利润增长方面的力量。成功提高自有品牌渗透率的分销商在整体毛利率方面具有明显的优势。

在过去的三年里，分销行业经历了充满挑战和机遇的动态市场格局。它一直在努力应对供应链限制、高昂的劳动力成本以及脱媒的持续威胁。尽管存在这些不利因素，行业领导者仍能实现反弹，在 COVID-19 疫情之后实现了 16% 的收入增长。 1 但是潮流再次发生转变。当前的市场格局带来了新的挑战，包括经济不确定性、利率变动和供应链稳定。这些趋势使得维护来之不易的利润率和销量增长变得越来越困难。

幸运的是，强大的自有品牌产品可以作为解决利润和销量挑战的强大工具。在许多行业，自有品牌产品的毛利率大约是国内品牌的两倍。此外，根据麦肯锡最近对 B2B 采购领导者的一项调查，约 92% 的买家表示，他们计划在来年购买自有品牌或分销商品牌产品，并预计自有品牌采购量将比去年增加约 21%。未来一到三年。

在不断变化的行业中，赢得自有品牌可能是保持竞争力的关键因素，并且与毛利率的提高密切相关。

强大的自有品牌计划的好处

建立行业领先的自有品牌计划可以对分销商的许多方面产生积极影响，这可以通过以下方式体现：

• 扩大利润空间。除了“同类商品 SKU”的更高利润之外，自有品牌产品的领导者现在正在创造和提供优质产品和服务，以提升该类别并享受优质利润。

• 不断增长（销量和销量）。除了为客户提供节省（例如，“转换并节省”）之外，分销商还可以利用其直接的客户洞察和数据来创造创新的产品和服务。这些产品可以吸引新客户并提高忠诚度和购买量（例如，为客户创造更高价值主张的省力产品）。

• 实现更好的供应链控制。控制供应链的分销商可以为其业务做出优化决策，包括填充率、运输模式的变化、订单的优先级以及库存和成本权衡。

优先考虑客户的声音

受近期疫情和高通胀的影响，消费者变得更加注重成本，更愿意购买自有品牌产品。许多客户正在寻找质量与国内品牌相似且成本更低的自有品牌（图表 1）。

 附件1

制定制胜的自有品牌战略

建立并加速自有品牌的市场渗透涉及四大支柱：(1) 定义品种策略，(2) 设计进入市场 (GTM) 策略，(3) 优化采购和设计- 价值方法，以及 (4) 开发组织和运营模式（图表 2）。所有四个支柱的基础是对客户需求的深刻理解。

 图表2

1. 定义分类策略

最佳分类策略的制定基于：(1) 客户的声音，(2) 产品类别的属性，以及 (3) 该类别中国内品牌的存在。分销商应针对那些基于客户价值创造具有“获胜权利”的类别瞄准自有品牌，并仔细考虑他们的选择。 （有关更多信息，请参阅侧边栏“制定分类策略时要问的问题”。）

虽然品牌知名度很重要，但关注产品属性及其对客户的价值主张对于在某个类别中脱颖而出并诱导转化至关重要。例如，一家大型跨国医疗保健分销商在多个地区提供自有品牌产品，但没有向客户传达清晰一致的价值主张。产品在每个地区的市场份额有所不同，因为分销商缺乏一致的跨地域战略来使其在市场上占据主导地位。该组织需要倾听客户的声音，以了解为什么品牌的表现如此参差不齐。

当分销商以令人信服的价值主张强化其自有品牌，并利用当地市场的反馈来扩大其产品类别组合时，情况发生了逆转。该分销商目前正致力于将自有品牌销售渗透率提高 15 个百分点。

2. 定义端到端GTM策略

拥有稳健的 GTM 策略对于实现自有品牌的增长至关重要。分销商需要在正确的时间拥有正确的目标（客户和 SKU）以及正确的定价和激励措施，并得到价值主张和材料的支持。通过正确的销售支持，他们可以加速增长。

定价至关重要，76% 的受访 B2B 客户表示，他们选择自有品牌产品是因为它们更便宜。 2 一流的分销商通过仔细比较其类别中民族品牌产品的属性和特点来为其产品定价。分销商需要精确的政策和流程来设置定价和折扣结构、评估其他产品的定价行为以及分析历史定价数据以优化毛利率。

许多成功的分销商还利用客户细分来设计他们的 GTM 策略。例如，一家大型食品分销商利用客户细分创建了一种以客户为中心的整体方法，以确保销售效率。该分销商对每个类别级别的客户进行了调查，以了解他们的主要购买因素，然后应用分析结果来丰富产品描述并确定最有可能转向自有品牌的客户。

然后，分销商使用多个自有品牌和层级来创造具有民族风格和美食的自有品牌产品。它为每个类别采购新的包装和定价协议，并与供应商合作，为客户提供特定的优惠，例如折扣和样品套件。最终，该分销商在五年内将自有品牌渗透率提高了约 5%，从而提高了多个类别的利润率。 （有关其他提示，请参阅侧边栏“定义进入市场策略时要问的问题”。）

3. 优化采购和价值设计 (DTV)

优化的采购和产品设计对于成功竞争和节省成本至关重要——对于分销商及其客户来说，尤其是自有品牌。一流的分销商执行跨企业的采购策略，并将供应商纳入产品开发目标。最好的专注于自有品牌的分销公司通过为其自有品牌业务构建全面的能力，以 OEM 思维方式运营。这些功能可能包括识别全球供应商、基于事实的谈判、建立强大的供应链分析、规划库存和质量控制。

一家财富 100 强医疗保健分销商的利润率下降，因为供应商转嫁了成本上涨。它决定彻底改革其采购方式，并以此为契机重新调整其自有品牌采购策略。分销商的采购团队使用基础商品数据、供应商绩效信息和行业知识来系统地确定产品类别的优先级，以便重新谈判。对于前十个类别，该团队根据每种产品的预期成本、自上次谈判以来基本商品价值的变化以及行业中其他供应商的可用性创建了详细的事实基础。然后，分销商发出了一份 RFP，最终与现有供应商和新供应商进行基于事实的谈判。该团队的努力将现有供应商的采购成本降低了 5-10%，并提供了通过跨经销商品牌转向新供应商来进一步削减成本（15-30%）的机会。

在制定采购策略时，分销商应考虑如何利用现有的关系、合同和流程。例如，分销商可以与现有供应商合作建立自有品牌，并使用设计价值策略构建产品，或者他们可以简单地与供应商合作创建用于测试的样品套件。在选择新的供应商进行采购时，分销商应确保供应商能够满足客户和分销商对质量和时间表的期望。

4. 为自有品牌建立强大的组织和运营模式

自有品牌渗透率高的一流分销商都有一位专门的领导者：一位致力于优化损益 (P&L) 并负责跨职能工作并推动自有品牌增长的总经理。这些分销商还拥有良好的治理机制并跟踪绩效，以帮助实现财务目标、优化资源分配并识别需要干预的机会和挑战。

一家自有品牌渗透率不到 10% 的领先工业分销商希望增加其自有品牌销售额。然而，自有品牌的所有权分散在各个业务部门之间，给交叉销售、供应链优化和沟通带来了挑战。该公司决定重塑自有品牌业务，设立总经理职位来领导自有品牌，集中分散的自有品牌团队成员，并建立强大的支持团队。结果，该分销商的自有品牌销售额在 24 个月内增加了 2% 以上，同时毛利率从 35% 增加到 40% 以上。

实施

在充满竞争优先事项的充满挑战的市场中，自有品牌提供了一个难得的机会，可以推动持续的盈利增长并提高客户满意度和保留率。追求自有品牌的成功只需要几个重要的步骤：

• 设定目标和雄心。一流的自有品牌组织在某些细分市场的平均渗透率可以达到 35% 以上。某些类别将成为产生大量销售额的“鲸鱼”，而其他类别可能会赢得较小的份额。无论规模大小，更广泛的组织都必须将其自有品牌业务视为世界级的竞争优势。这种思维方式必须来自高层并渗透到整个商业组织，包括销售、采购和库存以及 C 级团队。

• 制定以客户为中心的策略。了解目标受众的需求和动机应该可以塑造分销商的方法和价值。使用客户研究和见解、购买数据和产品测试对于按类别和产品制定核心价值主张至关重要。

• 准备并激励销售组织。确保销售组织拥有正确的激励、培训、目标和支持以取得成功。确认销售组织清楚地了解自有品牌产品对其客户的积极影响（例如，省钱、提高质量、改善供应）及其补偿（例如，更高的转换佣金、无负面影响） 。

• 调整组织。确保整个组织（商业、运营、采购等）有明确的协调和联合激励，以便致力于提高自有品牌的成功。

• 转向 OEM 思维方式。拥有 OEM 思维意味着创造独特且差异化的独特、高质量产品。当分销商“拥有”价值链的所有要素时，它还要对价值链中的任何薄弱或破损环节负责。预先建立所有权心态将有助于分销商与供应商和制造商建立牢固的关系，并使自有品牌保持高标准以满足客户的需求。

• 应用数字和分析能力。技术使自有品牌分销商能够跟踪销售、库存和客户行为，以深入了解其业务中哪些内容有效、哪些无效。通过应用客户细分，分销商可以根据测试结果定制产品开发、定价和营销决策，并且可以在投资之前分析潜在的产品。

自有品牌产品的力量在于控制。分销商可以自始至终根据客户的需求和愿望来调整他们的产品——这是传统分销业务所不具备的能力。通过定义明确、大胆的目标并部署正确的团队和以客户为中心的战略，自有品牌企业可以享受低成本和高利润，并在经常不可预测的市场中制定稳定的成功路线。

 关于作者

布鲁克·丹尼尔斯（Brooke Daniels）是麦肯锡纽约办事处的合伙人，戴夫·费德瓦（Dave Fedewa）是亚特兰大办事处的合伙人，克里斯·库尼曼（Chris Kuneman）是休斯顿办事处的副合伙人，凯文·萨克斯（Kevin Sachs）是丹佛办事处的高级合伙人。

作者衷心感谢 Nicholas Casparino、Vimit Gandhi、Neha Gupta、Nicholas Kelly 和 Alexander Pensler 对本文的贡献。

英文原文