外行指挥内行、资源决定一切、领导带头破坏规则，而信息部门却无能为力，你是否也在经历这些数字化建设难言难言之隐？

企业数字化转型建设一项复杂的工程，成功者寥寥，失败者众多，面对大企业管理的卷、运营的乱、能力的差，每个企业的信息部门各有各的无奈与苦逼，有些问题是暴露于形，而有些问题则不可言状，今天老杨就来说说企业数字化转型建设过程中的那些难言之隐。 

第一，外行指挥内行

在大部分传统企业信息部门工作总是处于一种非常被动的状态，被动于领导的命令、被动于业务部门的强势、被动于软件公司与领导的关系.......数字化建设本就属于技术性与管理性要求较高的工作，但往往却是相关领导一个命令就不通过信息部门确定了一套系统，例如某些软件公司善于商务，在上游路线上很有套路，特意绕过专业的信息部门，直接去找相关决策领导，一通PPT宣讲下来给相关领导来了个彻底的洗脑，于是领导马上拍板决定引进该系统，什么市场调研、三方对比、招投标环节、价格谈判都统统忽略，在意见征求签字环节，迫于领导的压力，信息部门也只有乖乖签字的份，但到了实施环节，各种问题暴露出来，导致实施难、应用难，而此时信息部门也不能抱怨，抱怨就是能力问题， 领导层不懂数字化没关系，信息部门就要来填这个“坑” ，理由看起来也无可厚非，所以 IT背了领导的锅 ，有苦难言。 

数字化转型建设是一个投入的过程，因为对于软件系统的成本大部分企业是非常看重的，很多时候数字化建设失败，往往就在于企业过分看重成本。例如部分企业信息部门无商务价格决策权，所以在系统引进的价格谈判中，商务部门出于成本考虑，往往不通过信息部门按自己的想法去砍掉一些功能，或者只看软件价格而不去考虑软件公司的行业能力、实施能力、售后运维能力，以体现自己砍价的能力，这样导致的后果就是系统可能就在实施期烂尾，或者功能缺失导致系统应用难，后期又花大笔的资金来升级迭代，看似一时节省成本的行为造就了后期成倍的资金付出，也造成了数字化价值体现难， 信息部门又背了外行的锅， 有苦无处诉说。 

第二，资源决定一切

数字化转型其实也是企业内部资源之争，众所周知企业在战略上确定的工作往往会得到内部更多的资源与支持，例如资金、办事流程上的支持，所以部分的传统企业，由于数字化没有统一的规划与集中管理，导致很多“乱”象，比如信息部门引进系统或者购买相关硬件产品可能需要走多个流程、各个层面多次的沟通，还不一定能通过，而资源能力强势的业务部门认为自己工作需要就可不通过任何前置手续或者流程审批即可自行引进了一套软件系统，在相关领导或业务部门眼里认为数字化转型建设很简单，无非就是买软件，工作有需要就买，而对于相关技术问题、需求匹配问题、业务能力是否匹配系统的问题从未考虑，盲目的认为在专业度方面有软件公司提供服务就行，无需通过信息部门，而信息部门本身就是做服务的，按要求做即可，所以 业务部门对于数字化的认知偏差，过低的认为数字化转型的难度，也导致其后期数字化系统实施烂尾或者运维难， 但最后的烂摊子最后还是由信息部门来收拾，所以信息部门又 背了业务部门认知的锅 ，也是难以诉说。 

第三，相关领导破坏规则

企业在运行过程中会制定各种管理制度，但在数字化转型建设过程中部分传统企业往往缺失的就是相关配套制度的建设及过程执行的能力，其中最严重的莫过于决策领导层带头破坏规则，具体表现如下： 

1. 出于情面及关系指定相关供应商，导致相关硬件、系统达不到要求，进入重复建设的陷阱； 

2. 在系统建设过程中消极应付，导致价值需求收集难； 

3. 在系统应用过程中无视规则，流程审批超时或依然采用线下审批模式，导致线上线下两张皮，影响系统应用效果； 

4. 将数字化做成政绩、面子工程，只看表面成果，不以价值为中心； 

在数字化转型建设过程中领导的指示、过度干预、态度以及初衷将直接影响数字化建设的方向及价值体现， 而在这一过程中，错误的决策或者行为让信息部门也感无能为力，也只能默默 背起管理的锅， 其内心的苦难以描述。 

综上所述，部分企业数字化转型失败，并不是因为投入不够、信息部门能力不足，而是由于决策管理层面对数字化的认知问题，以传统的管理思维来做当前的数字化建设，不以需求为基础、不以价值为核心、不以制度为保障盲目做转型，加之在过程中缺乏科学的指导、应用监督措施，导致数字化转型建设以失败告终，最终进入重复建设的漩涡，而信息部门由于缺乏足够的地位意见直达最高决策层，或其言行难以影响到相关领导，在错误的数字化路径上艰难前行，最终也默默扛起了一切后果，有苦难言。 

本文来自微信公众号 “湘江数评”（ID：benpaoshuzi）

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