德勤:企业全球化中的人力资源管理(上)

随着中国国内资源禀赋结构的变化和对于国际市场需求的增强,中国企业正拥抱新一轮的全球化浪潮。但与此同时,疫情反复、地缘政治风险和贸易摩擦等一系列挑战,促使中国企业必须重塑供应链,加深与全球的融合程度,不仅让产品和


随着中国国内资源禀赋结构的变化和对于国际市场需求的增强,中国企业正拥抱新一轮的全球化浪潮。但与此同时,疫情反复、地缘政治风险和贸易摩擦等一系列挑战,促使中国企业必须重塑供应链,加深与全球的融合程度,不仅让产品和劳务走出去,也要让文化和品牌走上去。

作为支撑企业从战略规划到战略目标实现的重要职能之一,人力资源管理对于志在全球化的企业而言尤为复杂和挑战,它涉及到管控模式、管理机制、全球化人才梯队供给、文化融合以及数字化信息技术体系支撑和人力数据平台等一系列核心管理议题。德勤管理咨询中国人力资本服务团队,基于对中国企业全球化的调研与观察,并结合大量服务全球化企业人力资源管理的经验,形成《企业全球化中的人力资源管理》,以期助力中国企业在全球化拓展上抵达新高度。

该文分为上下两篇,上篇重在分析中国企业全球化过程中面临的挑战。

中国企业全球化发展特征与发展阶段

要制定与全球化相匹配的人力资源策略,首先应分析企业全球化过程中的特点与发展阶段,明确其中的挑战。通过对服务案例的梳理,我们发现,随着全球化布局不断推进,中国企业呈现四大发展特征。

1特征1:从单一海外市场到多个海外市场

在出海地域分布方面,中国企业正从单一海外市场拓展到多个海外市场,特别是大力拓展进入发达国家市场,以获取巨大的市场需求与潜力,并通过本土高技术人才的招募,更为快速地学习成熟市场的规则、用户需求和技术发展方向。

2特征2:从中低端海外市场到中高端海外市场

在产品服务定位方面,除巩固原有从中低端市场外,持续向中高端市场发力,通过产品竞争力、配套服务标准、营销渠道创新等手段多位一体地综合提升,冲击更高的利润率市场。

3特征3:从代加工模式到自有品牌拓展

在品牌创建经营方面,以OEM业务为基础,同时适度加大海外品牌投入,推进自主品牌建设。部分企业以收购知名度较高品牌的方式,快速获取成熟的渠道、良好的客户口碑等资源;部分企业采用自主创牌的形式,甚至更进一步发展为多品牌矩阵,协同满足全球不同市场需求的跃升。

4特征4:从建设海外营销体系到全价值链体系构建

在国际业务定位方面,中国企业正在经历从海外营销到全价值链体系构建的转型。从国内生产为主、海外作为出口销售网络的点状布局,逐渐到直接海外投资,设立研发、制造职能基地,形成供应链本地化的全球资源布局。

根据战略重点任务、运作模式体系、资源管控力度等评价维度,我们提出企业全球化分为三大发展阶段。


阶段1:服务所需,关键因素是产品创新

当企业开始涉足国际市场时,通常以单一类型的产品作为突破口,从小批量开始出口,然后逐渐以产品性能、服务标准等差异化优势进一步打开市场,在品类和出口量方面开始扩张。在这一阶段,企业在国外设立以销售职能为主的办公室或子公司,围绕重点市场不断完善销售网络;而国内部分的业务和管理模式出现的变化仍较为细微。


阶段2:扩张投资,关键因素是本地投资

在第二阶段,企业将投资建设职能更加复杂的研发、生产等中心,带动本地供应链的形成,帮助解决本地就业,开始融入社区,这意味着企业业务的全球化覆盖范围,以投资国作为支撑点,迅速辐射铺开,形成跨国性的集团公司。在这一阶段,企业通常仍保持着较为浓厚的国内企业文化,但全球化本地优势和人才在战略规划中的重要性与日俱增,企业也开始注重完善全球化的管理体系和治理架构。


阶段3:全球一体,关键因素是资源统筹

迈入第三阶段后,企业在多个国家与地区都已布局较为成熟的生产与市场中心,基于明确、高效的全球化管控治理格局,从而能够从全球整体发展战略的角度出发,规划优势资源、整合形成统一的支持职能。在这一阶段中,国内企业总部的中心化程度应进一步减弱,取而代之的是不同国家与地区中心之间网状的紧密联系,以及开放包容的全球文化与经营模式。

三大挑战

在中国企业全球化的发展过程中,无论企业处于哪一个发展阶段,都会遇到多方面的问题和挑战,其中人力资源管理挑战尤为突出。

根据我们调研,在人力资源管理上,企业普遍存在五个问题:1)没有建立全球化的人力资源管理体系;2)对全球化人力资源日常运营的政策、法规风险等缺乏应对方案;3)缺少富有全球化能力和经验的专业人才和管理人才;4)企业文化重塑与融合困难;5)全球人才管理信息系统的功能受限。

而要解决上述问题,构建起与其发展阶段相匹配的人力资源管理体系,企业往往会发现它们将遇到以下三大挑战。

挑战1:未前瞻布局,缺乏体系

企业的人力资源管理体系围绕母国业务和管理模式,在全球化的初始阶段,海外部分可能未纳入集团整体化的设计中。当海外业务迅速扩张,人力资源管理支撑能力难以跟上,主要表现为:

管控模式不明晰:缺乏全盘视角,对“集团-海外总部-区域-国家”定位、管控力度、汇报关系不明确;

组织架构不标准:不同层级的组织架构、配置,设计原则能根据不同的阶段和业务要求,形成标准化设置;

管理标准不清晰:各类人力管理职能还没有清晰,还没有形成管理标准打法:如何“找对人”、“发展人”、“激励人”。

挑战2:国家差异大,风险暗藏

企业在不同运行规则的国家和地区开展业务,既要保持全球一体的内部一致性和凝聚力,也要根据本地情况制定特色化、有针对性的管理措施,在人力资源管理中对标准化和差异化两个方面进行协调与平衡。

标准化:海外业务管理的标准化体系化建设尚不成熟,风险潜伏性好,对未来品牌影响度大;

差异化:海外各市场的人事制度、运营制度、考核制度等尚未规范化,岗职、薪酬、绩效等人事基础制度有待系统性梳理。

挑战3:配套机制滞后,能力短缺

企业全球化进程中人力资源管控议题发展转变,管理复杂程度呈指数级增长,需要与阶段管理要求匹配的全球化视野人才、人才选拔与管理机制、管理信息化平台等配套设施与机制,支持管理能力成长提升,主要问题包括:

人才配置机制和不足:在企业全球化的背景下,分析和重塑经营人才标准与领导力模型,以适应新的运作模式;

统一的配套信息化平台尚未建立:无法以信息化为基础,建立全球化数字化平台,实现决策场景化、及时化、精准化;

缺乏全球化文化塑造:有待塑造全新的全球文化,提升企业识别度和凝聚力,以整合全球范围内的业务单元,兼具本地优势和中国独特的印记。



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