就在我们自以为了解亚马逊(Amazon)的时候，它让我们吃了一惊。我们习惯于看到一家电商通过大幅降价抢走实体店铺的生意。它现在决定收购全食超市(Whole Foods Market)，后者是一家美国高档超市连锁店，面向的是买得起高级奶酪和鱼的顾客。

按照我们的想象，如果亚马逊想进军实体店，它可能效仿投资50亿美元拓展其美国折扣商店的德国非上市零售商阿尔迪(Aldi)，或者直接挑战沃尔玛(Walmart)的3500家售卖食品杂货和五金产品的超级购物中心(Supercentre)。但实际上，亚马逊创始人杰夫•贝索斯(Jeff Bezos)将通过以137亿美元收购全食超市，进入高端食品杂货市场。

这要么表明贝索斯迷失了方向，要么表明许多人对亚马逊的看法出了错。实际上，与其说亚马逊是一家折扣电商，还不如说它是一家庞大的便利店。贝索斯的总体规划是通过降价或者将商品简单地送达，来让人们的生活容易一点。

收购全食超市的交易让人想起的不是沃尔玛、阿尔迪或者美国最大的传统超市克罗格(Kroger)，而是一家历史远比它们悠久的公司：大西洋和太平洋茶叶公司(Great Atlantic and Pacific Tea Company，简称A&P)。A&P是美国超市的前身，它将高效科技与商业街食品杂货店结合起来的方式，为理解贝索斯的想法提供了线索。

罗彻斯特大学(University of Rochester)经济学教授保罗•埃利克森(Paul Ellickson)表示，在A&P诞生之前，美国人在小城商店购物，这些商店“往往经营散漫”，进货渠道“由各种批发商和中间商组成，错综复杂、充满腐败”。

与如今的亚马逊一样，A&P在20世纪初颠覆了这一切。在1913年，它在各条商业街上开了“经济店”，通过自己的仓库网络和送货车供货。它提供自有品牌的商品，这些商品更加新鲜，而且不那么可能断货。A&P在1930年扩张到1.6万家门店——规模经济让它得以用低价打败非连锁商店。

它最终受自身成功所累。中小型商店展开游说、要求限制A&P，1936年出台的《鲁宾逊-帕特曼法》(Robinson-Patman Act)禁止价格歧视以打压打折。A&P逐渐走向衰落，被克罗格(Kroger)和Safeway在仓库区建造的、远离商业街的大型超市取代。

但亚马逊和全食的联手表明，历史开始重演。超市本身的发展已经到了顶，沃尔玛经营的大型郊区门店、欧洲的家乐福(Carrefour)和乐购(Tesco)就代表着它的巅峰；许多顾客正在寻找替代选择。亚马逊收购全食是一场试验而非解决方案，但这笔交易饶有趣味。

在一个技术正在改变零售规则的时代，超市的优势正在变成其劣势。超市凭借两点降低了成本和价格，一是将从豆子罐头到鲜鱼鲜肉等许多种商品集中在同一个地方，二是说服顾客承担了终端派送成本。他们驱车前往商店，装满购物车，一次买下所有东西。

现在技术让我们有办法“拆散”传统超市——以不同方式销售不同的东西。顾客可以更愉快且有效地配置闲暇时间，而不必一次买齐大量家居用品、意大利面、大米以及鲜鱼。常购商品可以网上下单、直接派送到家，把时间留给亲自挑选最优质的产品。

当然，实际情况会复杂一些。一方面，人们的购物习惯和便利感因居住地不同而有所不同。英国Ocado和美国FreshDirect等食品杂货电商在城市里生意最好，因为人们害怕驱车去超市会遭遇堵车。在郊区，驱车前往沃尔玛或者克罗格门店往往更容易些。

购物习惯还取决于收入。全食和乔氏商店(Trader Joe's)等连锁店吸引的是这样的顾客：买得起新鲜有机食品并能支付较高价格的人。他们也可能是忙碌的专业人士——如果食品新鲜而且品种也多，这些人也可能在网上买。

食品杂货电商的挑战在于，很难兼顾新鲜度和多样性——如果它们只销售一种西红柿，那库存周转将非常快，东西将非常新鲜。如果它们销售20个品种的西红柿，顾客的选择余地更大了，但西红柿呆在仓库里的时间就会更长。生鲜食品的供应链比非易腐品的供应链更棘手，成本也更高。

亚马逊已经在美国和其他地方的城市试着推出了在线食品配送服务——亚马逊生鲜(Amazon Fresh)，现在它明显已意识到，自己也需要实体网点。亚马逊必须扩张，以实现奥纬咨询(Oliver Wyman)合伙人克里斯•贝克(Chris Baker)所说的“数量、周转和新鲜度之间的良性循环”。

目光越过收购全食的交易，可以看到如下诱人的前景：一个21世纪的A&P——庞大而高效的零售企业，将各种新鲜的廉价食品杂货送到规模不等的实体网点，或直接送到消费者家中。这将是终极的便利店，我想贝索斯知道这一点。

译者/裴伴

下载：沃尔玛专题研究( 23 页)