投控型企业的控制，一般而言，首先是把人力资源线管好。具体来讲，母公司对子公司在人力资源管理条线上应该控制五个东西。

    具体来讲，集团对子公司在人力资源管理条线上应该控制五个东西。

    第一，人事脉络，人事布局。子公司的整个人事脉络是怎么样的，布局是怎么样的；子公司的董监高怎么安排；董监高，哪些过几年以后要升任到母公司，哪些一直留在子公司；集团的上挂下派，轮岗机制怎么构成；如何形成一个有效的制衡；老中青怎么搭配等等，这些都是人事脉络。

    第二，上级党委，董事会决议的落实程度。母公司的党委董事会形成决议了以后，是通过董监高去落实，还是通过纪检监察去落实。普遍来开，现在投控型企业的审计体系差，审计部门落实事项，检查事项，倒逼机制能力较差，这已经成为投控型企业管不下去的一个结症。

    第三，子公司在中微观操作上，对母公司决议的落实深度。子公司的经理层是怎么任用的，它的权限是怎么设计的。有很多集团层面的人说，子公司经理层不听话，我把他拿下，这是最没本事的做法。一拿下，好几年时间浪费了，你再派个经理层上去，还得再练几年手。有个大队的书记说得好，乡民啊，地方选我吧，我的确是贪污了一点，但是我也贪污得差不多了，今后我就可以廉政爱民了，你们再新选上来一个比较穷的，他还得从贪污做起，所以人民群众一想，最后还真的把他选上了。因此大家一定要记得，如果把子公司的一把手直接换掉，看着好像是很聪明的做法。子公司不听我的，我就把他拿下。但是进一步想想看，花了多少精力，一个总经理放在那里，他要犯多少错，犯错就是交学费，交学费就是人力资本的提高，这个本身就放在那里。所以你们今后千万不要不经思考地干这种事，派上一个人，不行把他拿下这种事。一定一开始上去，设置副总和他之间的制衡，母公司派出的董事和他的制衡，使总经理没法犯错误。

    有些母公司职能部门对子公司总经理的干预，一开始就放在那里，宁可先让他做得委屈一点，慢慢他的能力表达出来了以后，再对他赋予一点的权利空间。所以说到底，就是不要给人做恶的空间。一个人只要给他足够的权利空间，他的变坏只是迟早的事，所以干脆一开始就不要给他这个空间，而要一直让他委曲求全、忍辱负重地跳舞。

    要去子公司，什么总经理认为他是一把手，要对所有事负责，人财物、产供销全部要抓在手里，这种文化要把它打掉。要在公司里推行雇佣文化。我们给党打工，首先是母公司给国资委打工，然后是子公司给母公司打工，孙公司给子公司打工。层层负责，层层委托，建立雇佣观念。不再出现什么一把手文化，什么主人翁文化，一旦出现这种就打掉，一定要有这个意识。

    第四，子公司长期归属感的建设。母公司一定要让子公司明白，你是我的人。海尔集团就曾把一个最牛的电冰箱事业部的负责人拿下马，就是因为此人在续任竞聘的时候，嘴里老说，我们电冰箱事业部，一句话都不提海尔集团。张瑞敏就说你心里没有海尔集团，今天心里没有，明天就害海尔集团，所以你不配当事业部负责人，就把他拿下了。在海尔混到一个事业部总裁容易吗，就是嘴上没讲海尔集团就把他拿下了。其实不是因为口头禅或口头表达真的，一旦形成子公司不把母公司放在眼里的这种文化或言论，明天母公司就会弱化。所以对子公司长期归属感的建设特别重要，集团层面一定要重视起来。

    第五，通过操纵或安排重要岗位的任命，从而对决策产生倒逼机制。这就是人事和人力资源管理线。党委会或董事会的研究任重而道远，别以为随便研究一下就完了，很多大一点的集团都成立了人才研究院，但也别以为是研究人力资源开发技术，而是在研究这些人事布局，人事安排。比如很多企业组织部就是干这个事的。有很多人认为组织部主要是管干部。胡说八道，组织部就是研究干部管理背后的规律、方法和手段，而不是具体的干部管理本身。

作者： 白万纲 

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