中国管理咨询的未来- #中国管理咨询网（ #chnmc.com )

作者：陈学南来自网络点击：次日期：2013-02-19

随着中国管理最好的管理咨询公司正略钧策合伙人出走事件，很多业内人士在思考中国管理咨询未来将走向何方？中国管理咨询业的走向离不开以下几方面因素：中国企业对国内管理咨询的需求发生了什么变化？管理理论针对新的需求有什么创新？管理咨询的组织结构如何去适应新的市场需求？本文将对这几个方面做一个探讨。

　　管理咨询业的现状

　　正略钧策是国内咨询公司学跨国管理咨询公司学得最像的一个。有着正规的合伙人晋升渠道，整个公司统一标准化的客户拜访机制，做单机制，有国内咨询公司最好的知识库管理。能做到这些的基础是合伙人不是靠提成，而是公司发的工资，报销各项费用（11个合伙人因这些离职，有点讽刺。），公司投入大笔资金在百度上做排名，基本不需要合伙人自己开发客户。

　　其它规模大于正略钧策的管理咨询公司基本上都是合伙人承包制，只要给公司上缴部分提成就可以使用公司品牌。合伙人自己开发客户（这成了合伙人主要核心竞争力，而不是做单能力。），养顾问，带项目。这种公司上规模很快，就像只用砖块，不用水泥盖房子，盖起来很快。原因在于管理咨询行业是一个信息不对称行业，知名度比美誉度重要，客户只认知名的大公司，而难以判断咨询公司内部的运营机制。当然，这种咨询公司由于采用高提成机制，最高达95%，可以吸引最好的合伙人，这也是让正略钧策的合伙人耐不住寂寞离开的主要原因。

　　中小型规模的管理咨询公司正在左突右杀试图在管理咨询市场冲出一席之地。其中有的试图在管理理论上创新，但依客户目前的水平难以分辨；有的祭出专业化的咨询，尤其以市场份额最大的人力资源咨询为典型，成功者寥寥。

　　从培训行业切入管理咨询，占有先天优势，经年的培训已经积累了大量的客户资源，突出的有锡恩，锡恩的管理比正略钧策更标准化，能做到的原因同样是公司拥有大量的客户咨询。聚成也携企业培训大佬的余威杀入管理咨询业。外资除了原有的跨国咨询公司，IT、会计行业收购咨询公司携原有的客户资源也卷入这块竞争。

　　总结，咨询公司有客户资源，对内管理有能力按标准化运行。咨询公司缺乏足够的客户资源，合伙人高提成，先做大，做出知名度。知名度越高，对合伙人的凝聚力越高。

中国企业对国内管理咨询的需求

　　写到这里，会有很多人羡慕有市场资源能够在内部实施标准化操作的公司。其实不然，如果关注到正略钧策在市场上的报价越来越低，以至于合伙人由于工资费用难以到位出走。说明了市场上客户的需求在发生变化。以往客户的需求集中在制度设计方面，跨国咨询公司和国内标准化运作公司的作业重点也在于此，这种以提供标准化方案为主的操作模式实现了内部运作低成本，外部依赖品牌高报价的咨询公司标准化商业模式。然而，随着客户的学习能力越来越强，受过专业管理培训和具有外资管理背景的职业经理人占据企业高管位置愈来愈多，客户对咨询的需求发生了变化。制度设计和书面方案不再是需求的重点，转而对方案的落地提出了更高的要求。这就对咨询项目负责人的水平提出了更高的要求，要求他们具有大量的企业管理经验和艺术性处理落地障碍的能力。

　　实际上，企业对赛车手的要求是超过了对赛车的要求，项目负责人比咨询公司更关键。虽然高提成制的咨询公司有着这样那样的弊端，所谓看起来千军万马，干起来单枪匹马。但瑕不掩玉，少数高水平的合伙人确实能给客户带来更好的执行效果。虽然客户也很难判断这千军万马中哪些是真正的高手。他们的领导－咨询公司也不会主动去判断了告诉客户。

　　管理理论创新：底层设计

　　客户董事长：你看我们董事会还需要哪些组成？

　　咨询顾问：审计委员会和薪酬委员会还缺，这些是公司治理必须的。

　　客户董事长：集团公司架构真的要把营销也集中上来吗？

　　咨询顾问：行业标杆企业XXX也是这么做的。

　　客户董事长：那财务呢？

　　咨询顾问：成立集团内部银行好了，统收统支。

　　客户董事长：那怎么监控子公司的运作？

　　咨询顾问：我们设计了几条线：职能线、监控线和预警线。

　　客户董事长：子公司信息怎么上来？

　　咨询顾问：我们有汇报机制，重点体现在会议体系和绩效管理体系。

　　这种类似的对话在咨询项目中常见，年轻的咨询顾问应对董事长显得游刃有余，因为他手里有行业标杆，有最佳实践做后盾。但他不知道的是，他所说的标杆企业的集团组织架构是先设计好了才发展起来的？还是根据业务的需要一点一点优化起来的？

　　美国麻省理工学院移动机器人研究项目负责人罗德尼－布鲁克斯开展了一个雄心勃勃的研究生课题项目，研发更接近昆虫而非恐龙的机器人。第一个诞生的是“阿伦”。他的头脑保存在旁边的台式电脑里，因为当时的机器人研发者都是这么做的，以获得值得保存的大脑。阿伦的身体具有视觉、听觉和触觉，它所感知到的信号通过几股线缆传送到那个盛大脑的盒子里。在这些线缆上会产生太多的电子背景干扰，使布鲁克斯和他的团队倍受困扰，挫折不断。为解决这一问题，布鲁克斯换了一个又一个学生。他们查遍了各种已知的传播介质，甚至尝试了业余无线电、警用对讲机、手机等多种替代方案，但无论哪种方案，都无法建立不受静电干扰又能传输丰富多样信号的连接。最后布鲁克斯和学生们都发誓，不管必须把大脑设计得多么小，下一个项目非把大脑中枢整合到机器人体内不可――－这样就再也用不着那些惹麻烦的线缆了。因此，在制作后两个机器人的时候，他们被迫使用非常简单的逻辑不走以及短且简单的连接。出乎意料的是，在完成简单任务时，这种简陋的自带神经电路居然比大脑表现得更好。这个不大不小的收获促使布鲁克斯重新审视弃儿“阿伦”。他后来回忆，“事实证明”，阿伦的头脑真没起什么作用。

无需借助高级的中央控制器，控制会从底层逐渐汇聚起来。布鲁克斯称之为“自底向上的控制”。自底向上的行走，自底向上的机敏。如果折断蟑螂的一肢，它会马上调整步态用余下的五肢爬行，一步不乱。这样的转换不是断肢后重新学习来的；这是即时的自我重组。如果你弄废了机器人的一条腿，还能走的其余五条腿会重新编组走路，就如同蟑螂一样，轻易地找到新的步态。

　　现代管理过多关注公司顶层设计，尤其是以管理咨询为导向的文案、工具基本都停留在对高中层的组织和流程设计上。随着赋予集团公司更多的管控职能，各种汇报流程、审批流程充斥在厚厚的文案中。就像有大脑控制的机器人身上那密密麻麻的电缆，看起来很科学，很逻辑，实际上充满了错误的反馈信息和有意误导的可能。曾看到有的客户反复做过三遍母子管控咨询仍然管控不到位。

　　机器人的底层设计原理让我猛醒，只有从底层优化设计为基础向上发展的设计才是真正站得住脚的设计，才是真正符合客户现状而又能够操作的设计。这也解释来为什么有那么多合乎最佳实践，却难以让客户做到的空中楼阁方案。

　　那么管理咨询为什么少有从底层设计开始呢？企业管理中的底层包括：一线销售，采购、物流、生产操作岗。对外的岗位主要是销售和采购，这两个岗位相当于企业对外的感应器和操作手臂，既能反馈信息，又是企业运作的执行手臂。但这两个岗位的咨询又是最难的，难在这两个岗位的员工是最实操的，任何不具执行效果的方案会立即被他们揭穿，同时方案的落地涉及到他们利益时会遇到极大的阻力，公司领导同样忌惮这两个岗位的动荡。做一线销售和采购的咨询靠年轻的MBA是难以胜任的，需要有着丰富企业相关管理经验的咨询师才能胜任。而雇佣拥有资深经验的员工及管理这些员工对咨询公司来说都意味着高成本和难管理，从而严重不符合咨询公司的最优商业模式。为保障咨询公司的商业模式有效运行，从1957年麦肯锡开始咨询公司的主要路数就是有公司品牌，没个人品牌。目前国内很少因咨询师的个人品牌而报高价的，公司老板自己除外。

　　2004年与韩国某咨询公司总裁座谈，他介绍说2000年之前的韩国企业还是做战略、人力资源类比较多，之后企业做管理咨询都要求做那些能够计算出效果的咨询：精益生产、采购、销售、供应链等等。

　　底层设计的管理理论要求管理咨询公司从功能、运行方式上发生变革，否则难以满足中国企业客户不断变化的需求。

维基理论与组织创新

　　在“维基经济学”中，唐－泰普斯科特和安东尼－威廉姆斯对企业家当头棒喝。中他们看来，目前最具颠覆性的技术就是大规模协作。在维基经济中，“失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的则是一个公共的场所。失败者精心守护他们的数据和软件界面以防被盗，而胜利者则将资源与每个人共享。”“那些通过企业外部来获得思想和人力资源的企业要比单单依靠内部资源的企业经营得更好。”

　　管理咨询已经到了个体崛起的年代，底层设计咨询对咨询师个人经验和艺术处理能力更高。这些个人资源是随着个人而漂移的。任何一个管理咨询公司都不可能充足供应这样能够帮助方案落地的咨询师，而按照不同的行业和职能，这些咨询师又各有所长，就像挖掘机和吊车，各具不同的功能。咨询公司有没有可能共享人力资源，甚至共享知识库呢？这听起来有点像天方夜谭，管理咨询招标会上可都是竞争对手。不要说是不同的公司，即使在一个以高提成为机制的管理咨询公司内部，合伙人之间的合作也是困难的，因为存在着利益冲突。客户资源只能有偿转让，让其他合伙人协作自己的项目就会面临客户转手的可能，所以宁可做砸了，也不能请人帮忙。本人曾尝试做一个别人都不做的咨询：采购咨询，看看能否取得其他人在客户资源上的共享，结果也是徒然，因为其他人知道我也懂其它咨询模块，担心客户丢失是必然的。

　　“维基经济学”：“每个企业都必须不断调整它们的边界以适应不断变化的需求和机会。这意味着边界决策是商业战略的核心之一。”那么管理咨询公司的什么功能应该放在内部，而什么应该放在外部呢？如果管理咨询公司实现了跨公司合作，这个平台应该怎样做才能保证各个公司都能从价值分享中获益？

　　管理咨询业务链按北大纵横的描述包括了：寻、谈、做，即项目信息寻找，谈单和做单。本来要求是每个合伙人都能做到寻、谈、做。我在和创始人王璞先生讨论的过程中提出不同看法。我认为不可以把寻、谈、做的要求放到一个人身上，它应该是一个组织行为。尤其是寻，包括了市场开发、品牌建立等需要长久投入的内容，而这些和一个合伙人本身需要具有的谈单、做单素质没什么必然联系。对于客户来说，当然对项目负责人谈和做的能力要求高，而对于项目负责人是否善于包装自己开发其它客户是没有什么兴趣的，甚至是反感的。

　　我们可以得出这样一种划分咨询公司功能边界的可能，未来管理咨询公司在“寻”的方面是公司必须做的工作，因为这涉及到咨询公司的品牌。“谈”和“做”的部分只要强调是自己公司牵头的，是有可能做部分外包的，因为任何一个公司都不可能强到无所不能。这时候需要一个第三方的租赁公司，像租机械设备一样，生产工程公司不可能自己都配齐这些只在少部分时间运用的专业设备，需要大型挖掘机就租一台，需要大型吊车也可以租一台，刨去租金，有利润，同时也给客户展现了自己的实力。管理咨询也需要一个这样的租赁公司，可以按日付租金。为避免冲突，租赁公司也必须公开声明不牵头做管理咨询项目，只提供U盘式的协助咨询服务：自带信息，不装系统（不属于所服务的项目公司），随时拔插，自由协作。

　　从客户一方来说，要做管理咨询首先是有需求，但由于很少有客户了解管理咨询公司的各种咨询产品，使得自己的咨询需求和管理咨询公司提供的模块往往存在差异。需求界定是客户的第一步，这一步以前是由老板自己和下属通过搜寻提出来的，或由管理咨询公司谈单人员给予界定。但实际上直到标书做出来，大多数需求还是存在不明确的问题。同时，作为投标者的咨询师明知标书有问题也不敢提出大的改动，道理大家都明白。即使中标后，能否大幅更改客户的最初不成熟的需求也要看咨询师自身的能力，据估计80%是以顺从客户为导向，毕竟这是生意，不是学术。

　　在客户这里，界定自己的需求和操作后续项目是有利益冲突的可能性的。咨询师可能自己擅长什么就推荐什么。就像医生推荐赚钱的药和无谓的检查一样。作为专家他们都具权威性，且信息不对称，对客户十分不利。客户需要一个第三方咨询来界定自己的管理咨询需求，判断咨询公司和项目负责人，以致协助招标。

　　综合咨询公司和客户的需要，其实他们都需要这样一种人：有丰富的企业管理经验，至少20年以上；有丰富的管理咨询经历，尤其是在不同的大型咨询公司干过的经历，至少10年以上。最后这种人还要隶属于不做管理咨询项目的第三方咨询公司，只提供按日服务咨询，不单独接项目，才能保证不与合作方起冲突。这也许会成为中国资深管理咨询合伙人的最终归属，第三方咨询作为跨公司合作平台，为管理咨询业公司之间的合作提供了可能，为客户更好地引进管理咨询项目提供了帮助。中国未来管理咨询的巨无霸将产生在那些善于利用外部人力资源的咨询公司里面。　　

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