激励员工看上去似乎应该很容易。并且理论上的确是这样。但是虽然激励的概念或许是直接的，现实情形中激励员工更具挑战。作为领导，我们要求了解我们团队成员每个人激励物是什么并且相应管理。对于那些有大团队或者分散团
激励员工看上去似乎应该很容易。并且理论上的确是这样。但是虽然激励的概念或许是直接的，现实情形中激励员工更具挑战。作为领导，我们要求了解我们团队成员每个人激励物是什么并且相应管理。对于那些有大团队或者分散团队领导以及那些已经被自己工作压得喘不过气领导而言，是个挑战。
我们鼓励领导依赖胡萝卜加大棒的软硬兼施方法来激励员工，胡萝卜代表合规的奖励而大棒代表不合规的结果。但当领导唯一任务成为合规，尝试强迫其他人做些事情，可能的是我们作为唯一被激励的对象。
为什么不考虑另外一种激励员工的方法？我想要推荐一个新的概念，核心概念是激励不太关于员工做伟大的工作而更多的是员工做了该工作感觉伟大。员工能更好地感觉自己的工作，更能够停留于激励状态。当我们将自己视线从传统胡萝卜大棒激励方式上挪开，我们参与关于工作一个新的、有意义的对话。以下是我们如何做的：
分享内容、提供相关性。相比于金融账单，没有比员工理解自己工作重要并且与某人某事相关更强劲的激励了。为了激励你的员工，通过分享关于你叫他们做的工作开始。作为企业与团队，我们是怎么做的？我们为什么要做？谁从我们的工作中获益且如何获益？对于我们团队、对于每名员工而言，成功长什么样子？为了实现这个承诺，每名员工扮演什么角色？当他们工作具有相关性时，最易激励他们。
预期障碍来促进进程。当你询问任何关于团队伟大之处，通往成功道路之上他们毫无疑问会遇到障碍与挑战。识别挑战能实质性影响动机。积极地识别挑战、解决挑战。什么使员工工作困难或者麻烦？你能做什么来缓解负担？你将面临什么障碍？你如何个个击破？你如何能保持足够参与来预知困难来临并且铺平通往成功的道路？当员工无需经历打扰与过度负担之下取得进步，他们能受到激励。
承认贡献并且展示鉴赏。为了尝试使用软硬兼施来影响员工的满意度，无需使用持续性的激励。更具力量的是你承认员工的贡献并且表示鉴赏，这样员工感觉自己有价值。领导总是低估了对于员工贡献承认的力量能带来员工最好的努力。我们已经取得了什么里程碑？我们已经取得了什么意料之外的结果？谁超越自我的义务帮助一名同事或者完成截止日期？谁向危机中的客户提供伟大的服务与支持？谁说到做到，为他人设立目标并且保证识别？员工感受到他人对自己的鉴赏与对于自己贡献的认可时能受激励。
记录评估你自己的激励。如果以上所有你都做了却仍苦于激励他人怎么办？你或许需要评估自己的激励物。员工很适应领导是否对工作有真诚的联系。如果你对企业、你的团队、或者你做的工作不参与、没有热情，那你不太可能成为别人的激励人。你角色的哪部分让你享受？什么让你觉得带领团队自豪？你或者你的团队对于企业内外部有什么影响？你如何适应你的岗位增加能量与热情？当领导受激励时，员工也感受到激励。
底线是：不要依赖过时的方法与点子来激励员工。与你的团队聊聊他们每天做的相关工作。积极地识别、解决你同事的问题。定期地用具体的、有意义的方式承认员工的贡献。与你自己的激励物相连接，然后与团队自由地分享。挪开软硬兼施不看，拥有有意义的谈话。你将启程带领高度激励团队的旅途。
Lisa Lai作为一些世界上最成功领导与企业的顾问、咨询师与导师。她也是哈佛商学院出版社全球领导力发展项目的调节人。你可以在她脸谱网、推特网、博客或者她的网页www.laiventures.com继续关注她。
是什么促使人们改变他们的工作方式？当组织引入新流程或系统时，或当他们想要激励绩效以实现特定商业行为时，他们往往会召集一支专心投入的工作队伍，给予他们特定目标，确认工作期限和财政奖励。
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