在1848年五月，旧金山新闻记者Samuel Brannan声称在加利福尼亚发现了黄金。随之而来的淘金热吸引了超过30万人来到此地希望能淘的一笔财富。150多年后仍然有许多淘金者来到加利福尼亚，不过现在他们定居在硅谷。即使许多机构的总部设立在其他城市，但他们仍将创新基地设立于此，希望高科技集中的硅谷能对他们产生影响。

将创新基地设立在全球科技集群地，例如硅谷，波士顿和特拉维夫，这一趋势越来越流行于全球500强公司中。其中的逻辑是：如果你能立足于新趋势，新想法，新才能和新企业的环境里，你或许就能认识并学习他们从而运用到本公司的创新渠道中。

从这一逻辑出发，公司就愿意去投资并成立他们的研发中心。人们也被迁移或受雇到新部门。这很贵，但你同意为创新溢价买单是因为你知道在创意集群里寻找人才是很激烈的。

不幸地是，所有这些企业的雄心壮志和大量投资可能面临着有限的回报。接近高科技不能保证你能跻身其中。我的经验告诉我此类部门会因为各种各样的原因倒闭。或许最常见的因素是由于研发基地的孤立性和其自身与公司的其他部门太过隔绝。所以纵使外派部门吸收了当地的价值观，但通常会失败于向公司内部的价值观传播，这也意味着他们败在他们的立足之本。

遥想数年前一个欧洲的能源公司决定在硅谷成立一个研发基地。刚开始他们派去几个潜力无限的年轻职员来侦察和交流。这些年轻职员不单单获得了了一笔慷慨的外派费，其中还有通过会见企业家来创造自己社会资本的巨大机会和一些风险投资，同时还接触到思想与科技的前沿。他们几乎不受总部的协调和控制。他们迅速且不受阻碍地通过一系列个人和专业联系而积累了大量社会财富以及对当地的情报及洞察力。对于参与其中的职员来说，这是一个巨大的机遇。

但对于企业？这其中没有让研发部门和企业总部及其他部门联系在一起的过程和体系。这就意味着虽然研发团队淘到了金子，但却不能与其他公司部门共享。公司承担着失去投资价值的风险。事实上，这正是在发生的事情。一些研发团队被当地公司所雇或加入了新公司。获得的大部分信息，如与当地的联系和关系，智能，见解等等，也随离开的部门而去了。公司也不会在硅谷有任何业务了。

为了让研发部门成功运转，公司需要同时做两件事。首先，他们需要在研发部门有一个“理智和捕捉“的途径。其次，他们必须建立起“整体和传播”的过程来保证所有价值信息都能传回总部并合理运用在其他部门。

以我的经验来看大型跨国公司容易忽视的典型缺陷是第二件事，整体集成和传播模型。第二件事经常不被列入计划，更少时候会执行。没有第一件事，所有研发部门的社会资本，点子，情报和计划不至于被全部带走。这也是为什么许多项目缺乏预期和不能达到预期回报的原因。

一个整体集成和宣传模型需要达到三个目标：

• 筹划当地关系网。筹划当地部门的网络使得社会资本的关系更加明晰，并且避免了集中在当地部门的风险。打个比方，想想销售，市场和客户关系管理的增长。在另外一些因素中，公司建立起客户关系管理系统是为了避免让销售员把现有，过往以及整个客户关系网都带走。

• 传播智能与见解。通过整个公司来观察，捕捉，评估和引导来自研发部门智能和见解。隐性信息应该通过正式的过程和协议进行编码和共享，来避免有价值的信息没有通过总部而被研发部门获取的风险。例如，一家制药公司的外派部门发布了一个全公司范围内的最新趋势和热点新闻。一家公共事业公司在内部网建立了社区，并由外派部门根据最近的趋势和情报来发起和主持对话。

• 加速全体决策的进程。当外派部门提出一个潜在的协议，像是调查，许可，新投资或企业并购，这必定会将当地机会与公司现有协议整合起来。决策制定的流程和速度必须被审查，因为在激烈的竞争环境中，比如创新集合里，需要加速制定代表性的决策。否则，由于标准公司流程的延迟，公司承担着错失机会的风险。捷径和优先权必须也考虑在内。会计能力，转移协议和决策机构必须要被审查，并通过合适的设计以获得本地采购协议的价值。

在对设立一个外派部门的大肆宣传和热情中，CEO和CIO们必须寻求多种获得投资回报的方式，不仅仅是在生意低迷的时候。如果公司想要从他们的研发部门获得收益，只将少数聪明的雇员外派到国外然后坐等奇迹发生是不行的。他们需要细心且有计划的思考怎样去塑造和执行这一二维模型，其中联合与传播是关键因素。否则，他们就只能坐等下次淘金热的发生了。

Alessandro Di Fioreis不仅 是欧洲战略创新中心（ECSI）的创始人和CEO，而且还是 ESCI的顾问，主要工作在伦敦和米兰。可以通过adifiore@ecsi-consulting.com来联系他，也可以关注他的推特@alexdifiore。