过去三十年，陈波的经历伴随着中国时代的巨变。最终，他为自己繁复多元的“跨界历险”找到了释放的最佳通道。

陈波简介

凯捷集团全球高级副总裁、集团中国国家管理委员会主席、大中华区总裁。曾任惠普公司大中华区执行副总裁、毕博管理咨询全球副总裁兼大中国区总裁、中国华润集团中国业务部总裁 、狮王啤酒集团亚太区业务发展及对外事务总监、香港中泰有限公司北京代表处首席代表兼执行董事、中国机械电子部策划发展部副主任、中国人民保险公司投资有限公司董事总经理等职务。

过去这30年我不仅是一个目睹者，更是一个亲历者。跟随时代巨变中的经历也影响了我的很多观点，也包括性格、工作风格。但我一直坚信，一个人的世界观可能是他在初期的社会经验和社会实践中形成的。我是在体制内成长起来的，虽然一直跨界工作，但血液中的烙印是一直无法改变的。

希望世界是圆的

陈波的职业生涯初期是在体制内，曾担任中国人民保险公司投资有限公司董事总经理，财产与寿险部副主任。

很多人都说我少年得志，其实不是，我只是被改革的浪潮推到了那个时候的位置，其实那时还很稚嫩。那个年代对我而言，更多的是挑战――观念的挑战、思想的挑战、智商的挑战。在国企呆久了，自然会有一种化学反应。有一次和朋友聊天，讨论世界是圆的还是平的。朋友说世界是平的，你一眼望去，整个世界都在眼前，全球化势不可挡，因信息技术而紧密、方便的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界所共享。这是一个因为技术而变得“平坦”的世界。那时候我还是渴望世界是圆的，就像哥伦布一样，能去不同的地方，发现不同的惊喜。因为世界是圆的，那么就需要你出去走走，才拥有一个世界的眼光。追求世界是圆的，追求世界的眼光、世界的了解，这是我离开国企的一个至关重要的原因。

不只想打扫一个房间

1992年，陈波离开国企，来到香港，接受了香港著名社会活动家、实业家霍英东先生的面试，加入霍氏集团。

离开国企后我去了香港，朋友推荐我去为霍震霆先生做助理。在霍氏工作的半年多时间内，是我人生的一笔宝贵财富。

过去那么多年了，我还非常清楚地记得第一次见霍英东先生时候的情景。霍先生是香港经济的泰斗，一个传奇人物，但衣着、饮食都非常朴素，我也认定这是一个非常务实的企业家。有一个细节，他当时随身带来一支笔，居然是白天鹅酒店客房所赠送的笔，因为这个酒店就是他所投资的。他拿的包很像我们文革时期的公文包，非常简单。

我们谈了一个多小时，一见如故，顺理成章地，我获得了在霍氏工作的机会。很遗憾，半年后我还是辞职了。因为我离开国企的目的就是想出去看看外面的世界，去经历些什么。在霍家一个庞大的家族里面，工作就如同是打扫一个船舱、一个房间，还远不是我想要的天地。我要什么？当时的我想要整个世界，怎么能只打扫这个房间呢？在我要离开时，霍先生挽留我，他说，“陈波，你知道吗，在香港的年轻人中，都觉得能为我们家族工作是一件非常自豪的事，甚至会作为一辈子的选择。我想知道你离开是因为工资的问题吗？”我说不是，只是想给自己一个机会打扫更大的地方，不是一间房间而是一个工厂――其实我的真实想法是，去认识一个圆的世界。

静下心来的九年

离开霍家后，陈波先在香港中泰有限公司工作，任北京代表处首席代表，兼香港中泰有限公司执行董事，后来加入狮王啤酒集团，任亚太区业务发展及对外事务总监，这份工作足足做了九年。

离开霍家之后，我先在香港的上市公司里工作，给了我很大的空间，让我负责中国的投资。后来加入了狮王啤酒集团，一待就是九年。狮王啤酒是在新西兰和澳大利亚的一个巨大的啤酒、饮料快销品公司，我主要负责中国市场。上个世纪九十年代的中国处在进一步深化改革开放的时期，是传统更新和知识储备的时候。我那时的背景，令我在中国市场中扮演了一个拓荒者和领导者的角色。第一次在一个制造业里，我真正静下心来做了九年。

在这九年中，我的很多固有观点发生了改变。第一是认识到外资企业都有一个很完善的体制去培养人才；第二个触动来自知识管理。这家公司有知识管理部门，当时很多国内的企业根本没有这个概念。酿造啤酒是一个非常具有科技含量的过程。从大麦、酒花的筛选到最后发酵，真的是一个生命的孵化过程。那里的首席酿酒师说酒是有生命的，带着我去参观五、六个酒厂。他说你要做这个产业，你就要爱它，你要认为啤酒是有生命的，看着那金黄色酿出来的液体里包含很多的生命。这段经历给了我一个非常崭新的信念――做一个产业，必须要了解它，要像研究生命一样去研究它。

第三个启发是我意识到了科技、装备的重要性。科技可以在整个生产流程中扮演核心角色，而当时国内对科技还是非常不重视的，很多装备跟不上时代发展的脚步。例如，当时我第一次接触到“盲测”这个词， 90年代的国企，根本不会去做“盲测”。

那个阶段令我耳目一新，我知道了何为企业张力――让工作伙伴一起来爱这个企业，跟着企业一起成长。

再次回归

2001年，陈波加入了中国华润集团，任中国业务部总裁。尝试用这些年的所学所得去帮助国企的转型。

这九年之后，我又回到了国企，一家在香港的国企。这还是必然。当时这家企业找到我说：“你是工厂里的领导，懂生产、懂技术、懂流程。你已经有着产业经验了，为什么不去积累金融方面的经验呢？而且，为什么不把你在跨国企业的经验为国有企业的转型发展做出贡献呢？”

最后一句话说到我心坎里了。是啊，我出去走了很大一圈，看了很多风景。但我生活的那个时代、那片土地，培育了我们骨子里的这种烙印。我再次回归国企，希望能用所学帮助国有企业的转型，提炼、回顾、归纳过去学到的东西来赋予新的企业。这一段对我个人而言，不仅是一个转折期，更是一次回归。

终于获得最佳平台

2002年，陈波离开了之前的国企， 选择从事咨询行业，历任毕博管理咨询全球副总裁兼大中国区总裁、惠普大中华区执行副总裁。

2002年，猎头公司的朋友推荐我去一家咨询公司。对于咨询行业，我一直是怀着一种莫名的尊重。记得1997年我还在狮王啤酒工作的时候，请了一家全球知名咨询公司进驻，当时来了4个人，两男两女，很年轻。我第一次跟他们见面，就请他们去酒吧品酒，他们当场就拒绝了。我马上就不高兴了。按照中国人的人情世故，你都不和我们喝酒，怎么和我们谈合作？他们讲了一番话，称他们有自己的职业性，有自己的方法论，还有他们的解决方案。他们说，陈先生你可能看到跟你最近的三个标杆，但我们能看到50个你们应该去关注的标杆。这种远瞻的视野给我留下了很深的印象。大概就是那个时候开始，我就对咨询行业产生了兴趣，最后也达成了合作。

我是喝了水还要看看水源在哪的人。多年后，我终于有机会去窥探水源在哪，就落脚到了咨询业。最初，老板给我三个月时间，我想他或许认为我三个月后可能就要走了，我也认为我坚持不了六个月。没想到，这一做已经十年，并且还在继续。

过去我更多的是在甲方工作经验，现在则不停地去调整在甲方和乙方间的角色转变，工作经验更加多维度了。你要从企业的角度去看问题，成为企业的思想联盟而不是一个商业伙伴。在这点上，我的优势凸现出来，因为我跟客户企业有太多共同语言。

另外，我验证了1997年那四个年轻人跟我讲的话――接触了更多标杆，看到更多不同行业。我可以从银行看到能源，看到制造业；从汽车行业看到高科技。观察很多案例的成功、失败，这很有吸引力。咨询行业需要复合型人才，他不一定是某个行业的专家，但一定是个上下五千年都能知晓的全方位人才。我多年跨界工作的经历，终于获得了最佳的发挥平台。

跨国企业的中国圣经

陈波从2006年加入凯捷，建立起全球第七个国家管理委员会――中国国家管理委员会，从只有一个国企客户发展到大部分客户来自国企，从一匹黑马变成业内强有力的竞争者。陈波在凯捷的五年计划，一直强调本地化管理、知识转移。这也是他一直所尊崇的凯捷的中国圣经。

凯捷对于我来讲是一个五年计划。2006年4月我加入凯捷，到现在为止完成了第一个五年计划。这个时候完成的是一种增长型成长，是数据上的反馈。但我更看重的是我们的本土化，不仅指整个管理团队，咨询团队，更指我们的客户。凯捷刚进入中国时只有一个中国客户，东风汽车。而现在我们现在80%的客户都来自于本地市场，像中石油、中石化、中广核这些大型企业。同行评价我们是“黑马变成了竞争者”。

中国这个市场上，我一直推崇和强调企业的服务都是实践再造的过程。知识的转移就是知识借鉴的过程和融合的过程。因为每个企业就像人一样，有独特的或者特殊的成长环境和文化环境，将一个成功案例完完整整地复制到一个企业是完全不可能的。现在我们成立了一个中国国家管理委员会，这是凯捷在全球建立的第七个国家管理委员会。我们可以把这个部门理解为一本凯捷的“中国圣经”。这个委员会主要以各个国家为单位，进行不同风格的管理模式探讨。简而言之，就是每一个国家都是一个利润中心。凯捷的发展过程不可避免受到欧洲文化和欧洲市场影响，缺少一种在全球各个国家适应的管理哲学。我们想更进一步强化在中国的本地化，所以国家管理委员会既要推动全球化的投入，更加要保证在全球化过程当中不失去本土化。我一直在问自己一个问题：如何让跨国公司拥有中国的眼睛和中国的心？这个是我最有收获和感悟的地方。在体制内、在国企这么多年的经历，包括曾经入伍，我这辈子都不可能褪去这种色彩。

在凯捷这家跨国公司，我更多是想用中国文化、中国市场的观点来告诉我们的员工该如何发展。你不可能用英国人或西方人的方式来谈论中国发生了什么。我就很少说英语，语言的熟悉不重要，重要的是文化的跨越。很多人问我，跨国公司在中国发展有什么秘籍？其实没有，首先你要放低姿态，放弃你的优越感。在中国就应该用中国的文化来再造自己，去理解去热爱这个国家，这个市场，好好地塑造自己。尤其跨国企业，需要以更低的姿态去亲近这个市场。

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