以杜邦体系为代表的ROI(Return on Investment)考核体系在上世纪初由美国杜邦公司首创并流行至今。该体系突破早期单纯评价销售额和利润的做法,揭示了一些具有重要意义的财务指标的内在联系,将净利润、总资产进行层层分解,从而系统地评价企业财务状况,并依此对企业绩效进行考核。这种单纯的财务指标考核体系今天已经被普遍认为是传统的考核体系。
BSC考核体系的指标选取扩展到了非财务领域,在客户方面选取了顾客满意度、市场份额等指标,在学习与成长方面选取了员工满意度、员工流动率等指标,在内部业务过程方面选取了响应时间、新产品开发周期等指标。四个部分仍然以财务指标为根本,其他三个方面的指标仍然要体现在财务指标上,当然在具体决策时要充分考虑所有指标的影响。以战略为核心的四个方面存在密切关系,共同构成一个完整的评价体系。Kaplan和Norton还强调了指标的选取应该力求精简,以不超过20个为宜。需要说明的是,只要坚持了“战略中心”与“平衡”的思想,即使不是四个方面,而是因地制宜的提出分类标准和选取考核指标,也都可以称为“平衡计分法”,比如NPR(national partnership for reinventing government)、DOE(the U.S. department of energy office of procurement and assistance management)和Mark Brown等一些组织机构和学者就根据自身的需要设计了不同的平衡计分卡。