1、原有文化习惯的障碍

　　v民营企业的快速崛起主要靠老板个人或家族群体的魅力和能力，发展中企业形成了以老板个人秉性为特征的企业文化和习惯。

　　v随着企业发展和目标提高，企业会感觉到原有员工群体的知识背景和能力结构难以满足发展需要，开始不断引进新人来改善人员结构和弥补原有的不足；

　　v不断融入的员工群体在专业、见识、经验和习惯上都与原有员工群体不一样，在新老员工融合过程中，一直伴随着文化习惯的摩擦和冲突，适应主流文化的员工则留，不适应则去。

　　v为解决新老员工的利益和文化冲突，企业引入新的人力资源管理，规范的人力资源管理与原有的管理如何结合，如何掌握人力资源工具，也面临管理者习惯的转变和利益的冲突；

　　v虽然民营企业的老板很强势，如果他不能因势利导地掌握利益平衡的管理艺术，下属管理人员不能学习掌握好管理技术工具，老板个人的意愿也难变员工群体的习惯，这是引进人力资源经常遇到的困惑和挑战。

　　v由于创业者文化素质相对较低、职位却很高，如果不能学习掌握新的管理技术工具，就难以与专业、见识、经验和习惯上不同的后进员工群体交流，新的管理技术方法就很难应用到位。

　　v如果高级管理者习惯不转变，选择的咨询公司不适当，就会使引进的人力资源管理工具解决问题，就会产生“正规的管理未必管用”的误解。

　　2、常见文化习惯转变难的原因

　　v“成也萧何，败也萧何”，企业的老板的个性和习惯的改变直接影响到企业的改变，如果老板把自己当作是木桶的一块木板，老板的高度就是木桶盛水的深度。当老板战胜自我实现改变了，企业就会腾飞。

　　v“领导带了头，一步一层楼”，在引进咨询中，民营企业最高管理者很少参与咨询项目，对引进的管理方法工具不懂得、不掌握，就不能结合自己的管理艺术对如何推进管理变革发挥指导控制作用，仅仅听从下属的看法，很可能会做出错误判断。

　　v人力资源、组织调整、流程优化都会改变员工们的习惯和利益，身处其中的管理人员难免会不自觉地维护自己的利益，而忘却了自己的管理责任，老板不深入咨询中，就难以判断人和事；

　　v个人利益和部门本位主义会导致内部纷争，防范以个人利益和本位主义代替企业利益，就需要老板要有洞察力，任用有公心的人员担当管理改革组织推动者。

　　v新老员工的利益和文化冲突一直伴随着企业发展过程中，平衡这一矛盾需要管理艺术，更离不开公心。打破平衡、厚此薄彼都会带来对企业的破坏。

　　v当企业人员形成了一定的习惯时，会不自觉地质疑性的管理技术方法，学习新技术效率不高，很容易回到原有的老办法，这种习惯惯性的克服需要长时间艰苦的努力，不能掉以轻心。

　　v改变文化习惯需要适度地采取管理措施，力度小了，不起作用，力度大了，会产生破坏性，损害企业利益，这需要运用管理艺术。

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