在非业务人士眼中，德勤一直被认为是一家审计公司，但在德勤员工的名片上，德勤的全称为“德勤咨询有限公司”，这表明了这家公司现在的定位――一家全方位的咨询公司，而非仅仅局限于审计。


日前，《第一财经日报》记者在对德勤大中华区新任CEO谢其龙进行专访时，他不断强调，德勤源于审计，但并不限于审计，而且其大中华区业务中，审计也仅仅占到全部业务的一半左右。从当前德勤的战略来看，并购、财务咨询等咨询类业务日后仍将保持并继续扩大在德勤的业务比重。


审计出身的谢其龙，在德勤从事了18年的并购业务，任期内，谢其龙一个重要目标是进一步扩大德勤的非审计业务在其全部业务中占比，“向着成熟市场非审计业务占全部业务75%以上的比例前进。”


从占比对半到三七开


长期跟踪四大会计师事务所业务的人或许知道“四大”的业务早已经从审计拓展到财务咨询、并购、风险管理，甚至市场营销等全方位的咨询服务，这其中当然包括德勤中国。


谢其龙表示，现在德勤大中华区的非审计与审计业务占比各半，其中非审计业务包括各类咨询服务类业务，比如并购过程中的财务咨询服务及企业风险管理服务等咨询服务类业务。而谢其龙仍在不断寻求进一步扩大德勤非审计业务的占比，“随着中国经济的进一步发展和中国市场的进一步成熟，客户对服务的需求更加复杂和多元化，中国的市场会向着成熟市场挺进。”他指出，在德勤英国、德勤美国和德勤加拿大这些成熟市场，德勤的非审计业务占比在75%或80%，但德勤中国的非审计业务占比则仅为50%。


谢其龙告诉本报记者，多元化的业务模式对于平衡经济波动给事务所带来的负面影响具有重要作用。而长期跟踪中国市场的谢其龙坚信，随着中国市场的不断成熟，这块蛋糕会越做越大。“2020年，中国将成为全球最大的经济体，随着越来越多的跨境投资出现，我相信德勤中国成为德勤第四大全球市场是必然的。”


本土化与国际化


德勤在中国市场具有很强的海外背景，并因此区别于土生土长的本土所。但德勤中国始终强调，转制完成后，德勤已经完全实现了本土化，从“所有制”而言与所谓的本土所在本质上并无区别。


“德勤中国的所有权属于所有中国合伙人，所以转制之后的德勤中国本质上是一家本土所，尽管我们有外籍雇员，这些外籍雇员有些是暂时过来辅助一些项目实施，这与中国的本土所雇用几名海外雇员没有区别。”谢其龙在接受本报记者专访时表示。


谢其龙表示：“目前德勤中国超过96%的雇员是中国人，即便是海外客户在到中国投资时也喜欢本土员工，因为他们更懂得中国市场，这与上世纪90年代时的情况已经完全不同，当时中国甚至没有开设会计和审计的课程，但现在我们有大量的本土人才。”


尽管谢其龙一直强调德勤本土化的努力，但他并不否认德勤作为国际品牌所带来的特殊性，就是德勤的全球网络。从目前的业务来看，德勤的客户中涉及跨境交易的比较多，而纯粹的境内业务则比较有限。以并购业务为例，德勤主要的客户是境外投资者以及需要进行海外并购的中国企业，“之前中国企业在进行海外并购过程中不太使用专业的中介服务机构，但随着他们对该业务的认知加深，这个市场正在继续扩大，而德勤这样具有全球网络的服务机构则具备了天然的优势。”谢其龙表示。


据了解，昂贵的佣金费用或是企业在海外并购中不太使用专业中介服务机构的原因之一。长期从事并购业务的谢其龙告诉本报记者，一般情况下，与中国企业合作的单笔并购业务，中介服务机构收取的佣金占比为总报价的5%~10%。


新任CEO的三把火


新官上任三把火，刚刚履新的谢其龙告诉本报记者，他的日程里也有“三把火”。


首先是重组德勤中国的管理团队，“我们的业务越来越广泛，管理团队的规模以及运营的市场也越来越大，这需要吸纳更多的管理团队成员。重组过程中，我们会有更多的中国本土合伙人晋升到管理层。”其二是整合客户资源，发挥综合业务优势。谢其龙希望通过整合其不同团队的不同专长，能够为客户提供更加综合的服务能力。其三是整合成本，将后台服务部门集中管理。谢其龙考虑将后台支持部门转移到中国的中西部地区，从而降低成本。


10月17日，德勤在成都成立了其第17家办公室，并有可能将其与早前设立的重庆分支机构联动，培育成辐射整个中国西部地区的区域总部，成为继北京、上海、香港之后的德勤大中华区第四个区域总部。

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