今年是形势最复杂的一年，也是行业和企业压力最大的一年，疫情带来的不确定，考验着每个人的神经。就是在这样的压力环境下，大家克服重重困难，走到今天。未来还会有很多挑战和不确定性。每走一步，我们都在不确定中寻找确定性。

疫情因素的影响会逐步消减。经济增长有其周期性变化，有高潮也有低谷。这些都会对行业和企业的生存和发展产生影响，但对行业、企业产生决定性影响的还是自身。如果行业和企业无法持续保持价值创造的能力，必然会被更具价值创造能力的生产方式和生产者所替代。

当前，行业面临着价值创造能力的严重萎缩，主要体现在三个方面：

一、资本市场的贬值

协会从去年开始对上市零售企业进行统计分析。其中最突出的特点是，近几年上市零售企业的市值基本上缩水了3—5倍。资本市场对于零售企业的价值判断，从一个侧面反映了行业自身的价值。从民间投资来看，前些年零售业曾经也是私募股权投资的热点。现在，零售和消费在投资者眼中的价值已大不如从前。

二、品牌商对大型超市等主渠道的价值判断持续走低

凯度消费者指数今年的一组数据显示，超市在快消品和食品零售市场的主导地位正逐年弱化。在2020年前6个月，超市在食品零售市场的占比是69.3%，到2022年前6个月，占比下降到45%。大型综合超市的市场份额从前年的20.4%下降到今年的17.8%；与之相对应的是，今年（2022年）网上食品消费的市场份额达到19.1%。网购在食品零售渠道的占比超过了大型综合超市，这是渠道价值变迁的一个重要信号。

品牌商对实体零售渠道价值判断出现变化，最主要的原因是渠道的供给过剩。线下渠道总量原本就不少了，线上渠道的加入，渠道的多元化、可选择性、碎片化进一步加剧。导致品牌商在大型综合超市等实体零售渠道的预算投入逐年下降。购物中心也遇到类似情况。根据协会购物中心委员会的调研显示，当前全国主要购物中心的空置率普遍高企。一方面是疫情影响，另外一方面，结构性过剩，供给侧问题愈演愈烈，是导致零售业价值，特别是渠道价值逐年缩水的重要原因。

三、消费者价值被竞争对手超越或替代

对零售业来说，消费者价值最核心的两个方面是便利性和商品的性价比。

便利性既包括时间、空间的便利性，也包括消费者可选择产品的品种丰富度等。在便利性方面看，线上零售的优势更加明显。

从性价比方面看，实体零售的性价比创造能力也被电商挤压。一方面由于资本市场大量补贴，使得实体零售的价格体系受到了破坏。另一方面，实体零售为消费者提供质优价廉产品的能力一直较弱。

零售业消费者价值创造能力是行业和企业最核心的价值点，如果这个价值点守不住，资本市场、供应商以及产业链各相关利益方的投入与支持，都将成为无源之水。

与之相对应的，有像山姆、湖北雅斯、盒马、吉麦隆等零售企业在困难的环境下依然做得风生水起。核心一点，就是他们在顾客价值创造，尤其是商品力打造上，具有突出的价值创造能力。

如何用“价值”引领转型？

要做难而正确的事情，首先就是要找到正确的事情。一是要摒弃传统做法，比如沉湎于做二房东，只管招商，不关心商品，不关心消费者；二是要强化自营能力，对超市而言，就是打造商品力；对于购物中心而言，就是深度运营，与商户共创共赢，培育强大的集客力。

还有更多举措，比如到家服务、购物中心的轻资产运营、自有品牌的开发、直播带货等。这些新业态、新模式本身没有正确与否，取决于谁来做，在什么样的市场环境下做，以及要坚持做多长时间。

比如，企业规模大，能力强，做自有品牌就是一件难而正确的事。在三四线城市做大卖场和在一线城市做大卖场，做法肯定不一样，这取决于所在的市场环境。折扣店业态不一定适合三四线城市，可能更适宜在大城市发展。还有时间维度也是一个重要的考量。有时候事情是正确的，但是坚持不够，最后没能达到预期的目标，还以为是方向错了。

如何做难而正确的事情？很重要的方法论就是系统性思维。

一个商业模式很好，也有适合的市场，企业的能力和资源也足够，但是，企业的组织不力，激励机制、组织架构没有搭好，即使正确的事也做不好，这就是系统思维的体现。总体来说，零售企业在组织力建设方面相对薄弱。有改革红利全面释放的时候，大家通过发展解决问题；由增量市场向存量市场转型的时候，企业要依靠高质量实现可持续发展，企业的组织能力就成了试金石，决定谁能在竞争中胜出。

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