科尔尼-变局之年 策略为先: 中国品牌出海新时代，探索策略破局新思路

站在2024年，我们看到了一个充满机遇与挑战的中国企业出海新时代。随着全球市场的不断细化和区域化趋势的加强，对于未来期待深度布局海外市场的中国企业，势必需要构建更加符合当地市场格局的竞争策略和管理模式。

以因地制宜的业务策略、因时而变的经营体系，驱动在海外市场的业务表现和增量获取，不仅实现“走出去”，而且“扎下根”，更要“活得好”。

01 中国企业出海模式，从“产品出海”、“资本出海”、”产能出海”到“品牌出海”

纵观中国企业出海史，从早期的对外贸易、到近年来的品牌出海，已有近四十年的历史和经验。在征战海外市场的历程中，中国企业基于时代背景、资源基础、市场特性和布局目标，摸索出各自的策略路径，逐步形成四种企业出海模式：

第一种是产品出海，以“质价比”为优势的海外渠道进入，国内产品直接输出海外地区：

产品出海是中国企业出海的基础模式，通过在国内成熟的生产制造能力、综合成本和效率优势等，建立以中国产品或服务直接供应海外地区市场的贸易模式。选择该模式的企业基于自身产品或服务特性，与海外代理商或分销商合作，借助海外合作方较为成熟的分销渠道、销售网络和售后服务等能力，将国内生产的产品销售至目标市场。

第二种是资本出海，以“投管退”为代表的海外企业并购，借壳被投企业进入目标市场：

资本出海是中国企业出海的探索路径，通过直接投资或并购海外企业，实现以被投企业作为跳板、获得其有形和无形资产 (包括当地销售渠道、生产/供应链体系和品牌知名度等)，加速中国企业的国际化进程。选择该模式的企业期待快速布局海外，但过程中也屡遭与被投企业在业务管理、运营协同和权责管控的各种挑战。

第三种是产能出海，以“卫星城”为模式的海外生产基地，就近建设产能满足当地需求：

产能出海是中国企业出海的进阶思路，通过在海外建立生产基地、研发中心或供应链配套等设施，以国内作为经营管理体系中心，以一个或多个海外基地作为“卫星城”分担生产职能，实现在海外市场当地或就近区域的产能布局。选择该模式的企业具有高成熟度、可转移性的生产能力和运营体系，将产能拓展至海外，不仅可优化供应链效率、缩短交付周期，更为了打破贸易壁垒限制、扩大海外市场覆盖。

第四种是品牌出海，以“基本盘”为支点的海外市场深耕，以本地化运营获取业务增量：

品牌出海是中国企业出海的前瞻选择，通过搭建完整的海外市场进入策略体系，形成符合当地市场特性和竞争格局的全域经营能力。选择该模式要求出海企业兼具内部和外部能力，内部包括经营模式再造、市场策略创新和运营管理重构的体系能力，外部包括目标市场洞察、全面渠道布局和深度竞对研究的能力。

回顾过去，对于众多深度参与全球化竞争的中国企业，往往已经通过各种出海模式在海外市场建立起业务基本盘。聚焦现在，如何在日益复杂的国际贸易环境下进一步“稳存量、扩增量”，是中国企业出海的新时代命题。

我们观察到越来越多的中国优质企业选择品牌出海这一引领模式，然而，想要真正深耕海外目标市场，全面建立本土化能力并非易事。为此，科尔尼建议中国企业在品牌出海时，建立系统性的思维和打法。通过对目标市场的深刻洞察，战略模式先行、而非盲目下场竞争。具体来讲，在产品布局、渠道销售、品牌营销、门店布局、用户经营和履约服务等各个关键成功要素上，需要建立端到端的本土化卓越运营能力，确保一次做对、一次做好，打造中国企业品牌出海的行业领先新范式。

02 建立完整RTM (Route-To-Market)框架体系，实现海外市场策略破局

放眼未来，具有战略视野的中国企业家们，开始谋划所在海外市场的经营深耕和策略升级。其中更有佼佼者，已经形成海外市场的战略布局方法论，从战略模式、RTM (Route-To-Market) 要素和保障层面，建立了全面系统的战略框架和策略体系。

战略模式层 从“基本盘经营”、“增量盘扩容”到“创新盘提效”

首先，出海企业需要关注“基本盘经营”，重点落实产品进入和渠道深耕。无论是尚未布局海外、准备新市场进入，还是已有海外布局、期待业绩提升的中国企业，都需要将基本盘经营作为战略之本。在该战略模式中，核心需要做全渠道、产品和营销布局。

进而，企业开始进行“增量盘扩容”，通过品类深耕、进行业态延展。该阶段品牌向零售管理拓展，出现品牌专卖店等业态，店型店组、产品矩阵和用户触达都更加丰富，品牌自身在渠道上具备一定的话语权。

最终，企业实现“创新盘提效”，统筹全网融合、实现全域经营。线上、线下、私域等全域销售渠道全面整合经营，品牌方话语权愈大、并开始整合销售网、物流网、服务网和营销网，构建全域经营能力。

RTM要素层  七大核心策略形成“4-2-1”升级路径，稳步提升经营深度

具体而言，出海企业的核心策略制定与战略模式阶段相符，遵循从基本盘到创新盘的演进路径，总体包括七个核心策略、呈现出“4-2-1”的升级路径。

在“基本盘经营”的战略模式中，稳固海外市场的业务基本盘，需要制定并落实四大经营策略，即产品进入策略、渠道布局策略、渠道经营策略和品牌营销策略。通过这四大策略，实现目标市场立足。

“基本盘经营”的第一策略，是“做全产品”，即构建全面的产品布局，对各价格段、目标客群都有所覆盖，面向尽可能多的终端用户。落实该策略需要出海企业综合评估目标市场的品类产品集中度和自身品牌竞争力，进而评估产品市场进入的优先级顺序。

在选定产品波次后，针对产品品类的消费者购买因素进行调研分析，识别出影响消费决策的关键因素作为制定各个产品细分品牌与目标市场匹配的参考输入。以图4案例所示，分析案例企业在某产品品类的三大品牌核心价位带，发现品牌A与目标市场在价格接受范围方面高度重合、在价位分布宽幅上基本匹配，建议优先主打进入，覆盖最多的消费客群。对于其他两个品牌，建议在中期考虑进入，补充“低线”和“高端”产品矩阵。

“基本盘经营”的第二策略，是“做稳渠道”，即广泛渠道铺开，并根据品类与产品特性以及渠道特征趋势，针对性制定进入策略。落实该策略需要出海企业对目标市场全渠道进行现状格局分析和发展趋势预判，在针对全渠道进行广泛布局的同时，密切关注高潜新兴渠道 (例如电商、独立零售渠道等)。

在确定渠道定位后，基于产品品类形成差异化的渠道策略。依托优势品类建品牌、常规品类打口碑的两头策略，从主流渠道和普通渠道两端分品类齐头并进，实现企业产品在目标市场中的快速铺开以及品牌形象的立体打造。

“基本盘经营”的第三策略，是“做好激励”，即设立有竞争力的激励政策与渠道合作模式，有效巩固市场合作地位。落实该策略需要出海企业系统性调研和了解当地市场的渠道经营模式，特别是对于已经形成常规共识的渠道规则需要遵守。以目标市场为例，其已经建立相对成熟的出货返利机制，案例企业在进入该市场时需要遵循当地返利规则。

而与目标市场既定规则相比，出海企业可对标其他已经在当地站稳地位的国际或本土龙头企业管理政策，进而识别可以建立差异化竞争力的渠道激励模式。在图7案例为例，通过分析目标市场，我们发现与出货返利相比，销售激励则更能够建立差异化竞争，通过直接触达终端消费者需求，提振产品市场销量，直接影响渠道对于品牌选择。

“基本盘经营”的第四策略，是“做透营销”，即提升消费者对新品牌认知。落实该策略需要出海企业全链路分析目标市场的消费者旅程和线上/线下触点，梳理从品牌认知、兴趣产生、购买交易、售后服务到忠诚绑定的关键环节，识别品牌宣传和曝光机会点。

基于对消费者旅程的深入分析，制定具体宣传打法。整体来讲，通常有三种营销模式，分别为各品类独立宣传、品牌整体定位宣传和品类承接共性主题。基于对目标市场的分析发现，市场上的大多数国际和本土龙头品牌都选择将其特定的产品营销策略与其整体品牌策略保持一致，以帮助消费者有效的理解和记住特定的品牌价值主张和形象。因此我们也建议案例企业通过在品牌层面提出共性的主题，各个品类承接主题的同时开展个性化宣传的方式，既能保证品牌心智的建立，又能具备品类的个性传播。

在“增量盘扩容”的战略模式中，进一步加深品牌渗透和用户经营能力，需要制定并落实两大经营策略，即店型店组升级策略和消费者经营策略。通过这两大策略，实现品牌在当地的业态升级和市场话语权提升。

“增量盘扩容”的第一策略，是“业态升级”，即升级业态组合，通过店型店态 (如品牌专卖店) 的拓展，更加接近终端零售，逐渐掌握渠道更多话语权。以案例企业为例，在目标市场前期已经建立的品牌业务基础之上，中期可进一步丰富在该地区的店型店组矩阵，探索包括品牌专卖店、场景化门店、生活场景店和社区服务店等店型。

结合当地的业务场景需求，制定各类店型与业务组合的匹配方案，并基于推进优先级形成分阶段的店型升级路径，精确瞄准不同定位目标，实现渠道协同带动销售增长。

“增量盘扩容”的第二策略，是“经营升级”，即在消费者全链路上强化三段式的运营策略，包括前链路“认识”方面，通过曝光、种草、垂直类媒介等多种宣传方式，构建有力的品牌心智，中链路从“兴趣”到“购买”，通过在店内或线上互动有效获取用户线索并获得潜力用户信息留存，以及后链路“服务”到“忠诚”，通过会员与私域运营（线上触达、线下活动等形式）形成忠诚用户群体，促进复购与品牌传播。

最终，成功进阶到“创新盘提效”战略模式的企业，具备能够直接触达目标市场消费者，并提供极致体验的能力，支持占领市场头部地位。该阶段企业需要统筹融合渠道管理、品牌营销、消费者策略及物流保障等关键环节，以数字化串联形成整合协同体系，统筹业务高效运转。

RTM保障层 两大运营保障底座，构筑策略落地的支持体系

对于选定目标市场并决心深耕运营的出海企业，在战略模式和阶段策略制定后，还需要构建关键运营保障底座，设置适用于目标市场的销售售后体系和数字化管理能力。

通常来讲，运营保障的建设过程极为考验出海企业在当地精耕细作的内功。考虑到目标市场各区域的经济发展及人口密度等差异，案例企业在当地所建立的销售体系采用分区管理方法和分布式决策，在各个区域设置销售团队，并分权给区域经理在促销力度上具有一定自主权，激活区域销售的主动性。同时，在关键渠道配备品牌大使和自有促销员，并重视对促销员的培训投入，以便他们可以向客户提供有关企业品牌、产品系列、技术规格等的更详细的信息，同时展现良好的品牌服务水平。

进一步地，通过数字化系统和工具实现对于目标市场的渠道和零售管理，包括前端从销售计划到进销存的全链平台化管理，以及后端零售链路中的促销、物流和维保等环节的统筹管理。

结语

中国企业出海已经呈现出明显的新时代特征，我们预见不仅会有更多源于中国的企业选择进入海外市场，并且在竞争策略上更为前瞻、管理模式上更加纵深。因此，在出海新时代背景下，海外市场策略深耕不仅是中国企业品牌出海的重要组成部分，更是提高竞争力和打造品牌力的必赢之战。

科尔尼期待为中国企业的海外征程持续保驾护航，共同探索时代变局、携手谋划海外新局，并最终实现策略破局。