罗兰贝格：2024年商用车及非道路工程机械市场白皮书：博观而约取，厚积而薄发

近年来，由于商用车及非道路工程机械行业受经济周期波动影响大，整体面临挑战，但机会往往与危机共存。罗兰贝格认为，2024年依然存在“占增量、提能力、强内功”的市场机会，行业呈现出 “四新”趋势。

趋势一：新市场：企业加码出海

// 出口市场井喷，呈现地区和车型多元化趋势

地区多元化：从初级市场逐步向进阶市场渗透

中国领先企业目前在西北非国家、中东东盟欠发达国家等初级市场已形成一定市场优势，正逐步向南美、独联体、中东东盟领先国家等进阶市场渗透。相比2020年，重卡、中轻卡、客车、工程机械和农用机械出口覆盖的国家数量均大幅提升，且部分板块新增国家为进阶市场。

然而，北美和欧洲两个成熟市场、南亚和南美两个进阶市场为全球道路和非道路机械主要市场，占比超65%，但中国企业目前渗透率较低，仍需通过加强本地化能力，以助力市场突破。

细分市场多元化：全球一盘棋布局，细分市场百花齐放

中国企业出海产品呈现车型多元化和高端化趋势。

从板块来看，货车中牵引车增长显著，从2022年6.8万台升至2023年14.3万台，成为重型货车中最大的细分市场，其中俄罗斯为主要增量。客车板块中，20座以上的大客虽然体量较小但增速快，增量主要来自于中东、独联体和电动大巴发展领先国家。

从价格段来看，中国品牌均价稳步提升，高端化趋势加深。

// 中企出海三大能力要求提升，销服本地化、产供本地化、研发本地化

销服本地化：建设四大核心能力

• 健全维保协议：提供定制化方案，满足客户快保、维修、出勤率保障等差异化需求。

• 终端金融服务：提供厂商金融产品，覆盖B端经销商库存金融和C端消费者金融。

• 前置备件管理：在海外现地设置备件中心库，实现备件资源前置和本地化采购。

• 渠道管理体系：对经销商应用体系化、高吸引力的商务政策，同时加强考核管理。

产供本地化：避关税、提效率、建品牌

对于中国品牌而言，产供本地化可实现突破贸易保护和提升区域效率，同时可通过进入较为发达的海外市场实现品牌向上。

以某中国领先工程机械企业为例，过去海外业务以CBU出口第三世界国家为主，但由于销售依赖代理商，区域效率较低且难以打造品牌影响力。因此自2006年起开始布局海外子公司和KD工厂，截至目前已设立5个KD工厂。

研发本地化：向全球定义与开发迈进

目前大部分中国企业仍处于“中国定义中国开发”阶段，部分领先企业已尝试向“全球定义中国开发”、“全球定义全球开发”模式转型。

以某领先中国轻型商用车企业为例，近年来逐步在欧盟建立研发中心，承担海外需求洞察的职能，向“全球定义中国开发”阶段转型。此外，2023年与意大利制造商达成合作，共同开发符合欧盟标准的电动商用车产品，尝试向“全球定义全球开发”阶段迈进。

趋势二：新细分：高潜细分增长

// 新能源：卡车市场持续升温

2023年新能源商用车市场持续稳步向好。在货车领域，新能源轻卡作为城配运输的主力继续保持高速增长，2023年全年销量达超4.6万台，同比增长17%，渗透率达10%，主要由于城配物流场景下路权优势持续。新能源中重卡市场也持续升温，全年销量超3.7万台，渗透率达6%。

相较之下，新能源客车市场则出现分化。由于今年新能源购置补贴取消，之前享受红利的大中型新能源客车渗透率从2022年73%下滑至47%，而轻客由于本身并未享受补贴，且受到新能源城配物流需求推动，渗透率从2022年33%升至2023年40%。

// LNG天然气重卡：短期爆发，未来持续渗透但难以显著突破

2023年天然气重卡市场风头无两，全年销量超过15万台，相比2022年翻了近3倍，重卡渗透率达~23%。天然气重卡增长主要得益于需求端油气价差，以及供给端各大商用车企业扩大产能、加大燃气车上新和营销力度。

中长期来看，受政府政策支持和油气价差持续的影响，天然气中重卡将持续渗透，但产品聚集性和价差区域性将限制渗透上限，预计2027-2030年渗透率达25%-27%。

// 市场细分结构：客车小型化和工程机械两极化

2023年，客车市场“大转小”趋势明显，轻客销量近34万台，同比增长19%，主要由于疫情放开后乡村游、周边游等线路的持续火爆，以及不少城市公交车进行“大转小”以应对实载率下降的问题。

工程机械市场则呈现两极化趋势。挖掘机中，微挖（22年8%至23年9%）和大挖（22年13%至23年14%）占比持续提升。装载机中，小型机（小于3吨）由于农用装载机替代潜力而占比提升，中大型（6吨以上）受作业效率高、外资品牌国产替代等因素驱动下，占比也将持续增长。

趋势三：新营销：营销体系升级

// 大客户全生命周期解决方案

随着上游客户集中化和需求升级趋势不断加深，企业需建立以客户为中心的高效营销体系。

从业务视角来看，企业需从客户的视角出发，围绕“购用管修换”全生命周期设计相应的解决方案。以某全球领先工程机械企业为例，其推出"产品-技术-服务-人" 综合解决方案，充分赋能用户作业并获取全生命周期价值。

从管理视角来看，主机厂需强化对经销商的赋能，帮助渠道从传统整机贸易商向客户的长期战略合作伙伴转型，形成营销合力，共同为用户提供全生命周期解决方案。

 // 多元增值服务

在整车/整机销售价格竞争日益激烈的趋势下，国内外领先企业均纷纷布局金融、二手车、第二品牌件、售后服务包等增值业务，以赋能整车销售进而开拓新收入来源。

以海外某领先商用车企业为例，发布旗下第二品牌件产品，不仅提供维修件供应链，还自行管理三方渠道和授权服务站，实现保外业务全链条布局。

// 品牌生态体系

随着中国市场竞争日益加剧，品牌力的差异化成为企业突破重围的制胜要素之一。国内外车企的品牌体系不再局限于集团和产品品牌，而是逐步建立技术、售后、用户等衍生品牌，进而形成品牌生态体系。

如某全球领先乘商用车企业，在商用车板块发布三大技术品牌，分别主打电动化、氢燃料和自动驾驶技术，并创立两大生态品牌聚焦汽车和其他领域创新技术投资和孵化。

趋势四：新管理：管理精益深化

// 建设用户导向的机制流程：铁三角机制与LTC流程体系

面对外部客户对于专业化方案、一致化界面和端对端方案的需求提升，如何建立专业化、一致化、高效化的客户端对端的管理机制成为企业精益管理的重要课题之一。

罗兰贝格基于过往项目经验已建立由销售、方案、交付三大角色构成的铁三角机制管理方法论，以及帮助其有效落地的相应流程体系，其中LTC（Lead to Cash）流程贯穿客户线索到企业产品服务变现，是重要落地抓手之一。

// 强化风险管理：“四步走”企业风险管理体系建设

面对全球政经格局和市场走势的不稳定性因素增加，中国企业亟需强化自身风险管理体系。

罗兰贝格已建立识风险、拓工具、设底线、建机制的“四步走”企业风险管理方法论：结合内部风险指数调研和外部风险罗盘分析，评估风险水平并识别风险类型；通过行业对标分析完善举措工具箱；结合企业现状建立相应评估体系、红线/底线维度、预警退出机制；最后从企业风险文化设计到公司治理架构中融入风险管理组织、反馈及决策流程，搭建风险管理机制。

// 推动数字化赋能：敏捷化数字化架构

随着大数据、人工智能等数字化技术逐步成熟，车企愈发关注数字化在业务中的应用潜力，以实现企业的降本增效。

罗兰贝格构建敏捷化数字化架构方法论，包含小前台、大平台、强后台的三层架构，以及安全管理作为数字化安全防护低线和支撑，以赋能车企开展数字化转型。