一、给每个人以最大发展机会

　　通过多通道晋升，给每个人最大的发展机会，是微软吸引人才的法宝。

　　一是提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优势：微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，能时刻把握本行业技术脉搏，同时又能把技术和如何使用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团副总裁内森・梅尔沃德（36岁）是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬・霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，

　　二是设立技术晋升通道。经理职务对于那些只想呆在本专业部门里，并且只想升到本专业最高位置，而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说，是没有多大吸引力的。这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法，就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理。同时，微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这种级别用数字表示。这些级别既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验和阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。

　　三是允许员工在企业内流动。即使是技术级别或管理职务上升很快的人还是容易对特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战。并且规定人们只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。例如，在项目的两个版本之间给相当数量的人员一次换工作的机会。在公司范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。同时微软并不鼓励所有的人不停地流动，因为微软的大型产品，像Office、Windows和NT，需要花几年时间来积累经验，频繁地变换工作是不可取的。通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一工作中精疲力竭，同时，也使产品组和专业部门在不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。

　　二、员工管理网络化

　　为了实现公司人事流动管理彻底的信息化，同时也为了配合微软ERP系统的运行，微软于1997年年末开发了一个应用程序HeadTrax，用于处理员工的招聘、晋升、调动或部门内的变动，以取代公司原有的人事流动管理系统。该系统的主要功能是：第一，使微软任何级别的经理能够迅速根据外界环境的变化调整部门结构与人事安排。微软的直线经理如果想要增加某一方面工作力度，比如说客户技术支持，他可以调用系统中的组织结构图，根据实际需要增加相关的岗位，直观地查询员工信息，以找到适合自己需要的人才。如果手头无法得到满意的人选，直线经理还可以使用系统生成一个人员需求表，自动按照人员需求表上所列的条件与微软人才库中的记录相匹配，必要时可以将招聘信自动在微软招聘网页上公开发布，达到寻找最佳人选的目的。第二，使人力资源部门可以使用这个电子工具进行人力资源管理的趋势分析。微软的高级人力资源经理可以利用系统中的统计功能来查看所有的人事变动，看是否有征兆显示出经理们需要在人事问题上接受更多的教育。人力资源部门可以分析一个经营单位是否比其他单位有更高的人员流动率，还能看员工的离职是否存在共同的诱因。第三，采用了数字授权的技术，使得经理层能够把任何类型的人事申请的批准职责下放给其他人，从而提高了灵活性，又不把过程复杂化。通过微软全球联网的人事系统调阅员工的历史纪录，如晋升时间、各年绩效考核内容和结果、薪资及级别变动纪录等等。对于员工绩效评估，所有工作也将在网络上进行，员工的工资调整、股票发放、奖金发放，所有数据都可以在系统中直接输入。系统会有即时数据分析，提醒每一个细节是否符合当年的调整要求。员工的自评和经理的评估表格也可以通过全球联网系统递交和签名，随时调用。同时，人事部还提供周到的服务。除了必须由员工本人亲自前往办理的事情外，一切和人事有关的事务均由人事部代办或协调办理。例如，员工要出国，只要给人事部发一个电子邮件，一切手续都会尽快为其办妥。新员工的养老金转移或办理户口引进，也可以由人事部一手代办。人事部还承担公司政策的解释责任。为了使这一服务更有效，人事部的人员群策群力，建立人事部网站，员工可以便捷地上网查阅任何细节。在工程师的帮助下，不断完善网页功能，增加了每月月薪查询、休假申请及跟踪、加班纪录和自动换算等功能。

　　三、薪酬体制和绩效体制

　　企业的人力资源管理中，最重要的是薪酬体制和绩效体制，它是吸引人才最重要的手段。过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制被证明是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，“大幅度改进”之类模棱两可的词语），现实且必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。达到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取、竞争，置优秀的人群于危机感的压力之下，使其自觉保持巅峰竞技状态。年度加薪、授股、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，自然也就失去了所有未到期的股票认购权一一这是最沉重的损失。

　　微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后定出新的一年的目标。目标以报表的形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，做一次年中评价。年底时经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，体现了公司尊重员工的一面。

　　微软为确保组织的健康和员工的高满意度，每年都会花大量的时间和精力做两件事情：全球组织健康网上调查和员工对直属经理的不记名问卷调查。员工不用有任何担忧，因为全球调查是通过第三方公司操作的。而经理调查是通过员工将问卷投入箱子中收集。这些问卷的典型问题包括：我是否对我的直属上级的工作效率充满信心；我是否对工作生活和个人生活的平衡感到满意；我的经理是否真诚地关注我的职业发展，尊重并重视我的价值。员工可以真实地反映自己的想法。微软每年可根据调查的结果采取相应的措施，不断完善组织，确保员工满意度，并协助经理们不断进步。

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