摘要：Kappa中国为运动品牌注入了时尚性感的因素，开创出了不同于专业运动服饰的全新定位，而轻资产的企业结构可以专注于品牌运营，巧妙实现四两拨千斤的效果和出众的财务回报。

1970年代初，意大利发生了一场深刻的社会文化变革，可以称之为是反抗、叛逆的年代。服饰文化也随之改变，正式服装不再受欢迎，休闲服装开始流行。Kappa此时应运而生，背靠背坐在一起的一男一女，代表运动、青春及热情的生活方式。

从1998年到2002年，Kappa共赞助了27个国家的220个运动队和个人，涉及的体育项目有足球、滑雪、板球、沙滩排球、曲棍球等16项，尤其是2002年韩日世界杯上曾作为意大利队服而广为人知。此外，Kappa也赞助从音乐到电视，从电影院到常规庆典，对不同的娱乐行业进行了大量的有针对性的推广活动。

一段艰难的日子

2001年Kappa进入中国，由李宁公司作为中国内地的总代理。意大利总部并未意识到中国市场的特殊性和复杂性，希望照搬意大利的运营模式。导致Kappa的销量多年没有起色，区区几千万的销售额，甚至无法维系当时200多家专卖店的渠道成本。

2004年，李宁公司打算在香港上市。在国际咨询公司的建议下，准备放弃Kappa这个“烫手山芋”。于是2005年7月进行公司改组，将Kappa的运营全部交给原CEO陈义红组建的中国动向来打理。陈义红卖掉手上所有的李宁股票，以4481.4万元的价格购入了80%的动向股份，就此脱离李宁公司，完成了从职业经理人到老板的转型。

自立门户后，陈义红对Kappa的定位进一步明确：一是要与李宁有差异化，二是Kappa要做成国际名牌，竞争对手就是国际一线品牌耐克和阿迪达斯。为此，必须转换原有的代工体系，重新选择国际一流品牌的代工厂商。于是一家家筛选，重新谈判，无论加工环节还是原料采购，成本都显著增加。对于一家刚刚独立核算的小公司，风险和压力可想而知。

穷则思变后勇敢转型

2004年Kappa全球会议在澳大利亚举办，韩流Kappa那些个性的造型、张扬的色彩给陈义红留下了深刻印象。出于运动的需要，市场上大多数运动服都是宽松型，而韩国Kappa的风格背道而驰，强调的是年轻人的时尚动感，产品色泽艳丽款式新颖，不像要摆在商场的体育专卖区，倒更像是为时尚人士量身设计。震惊之余，陈义红发现这是一个突破机会，于是重金邀请Kappa韩国设计总监Steve Hong加盟动向，30万美元的年薪，当时公司只能承担一半，另外15万美元由陈义红个人支付。

陈义红希望能带领Kappa中国走一条与耐克、阿迪达斯、李宁截然不同的路，不是专业体育用品，而是追求时尚与运动的完美结合。告别对“专业性”的追逐，产品更趋向于时装，销售对象也不再限于运动爱好者，甚至包括那些推崇运动精神、却不怎么运动的18～30岁的年轻人。动向将Kappa的品牌诉求确定为4个主题：运动、时尚、性感、品位。

为了让管理层接受品牌新的定位，陈义红一次次地组织开会，并将会议放到北京三里屯、后海和樱花东街上的酒吧里。让高管们逐渐理解他将Kappa完全定位为时尚产品的激进想法。第一批时尚款式做出来后，经销商几乎都不认可，为了提高经销商的积极性，陈义红决定采用寄售方式，即经销商不用预付款即可拿货试销。这孤注一掷的冒险举动，意味着万一滞销，动向本已捉襟见肘的现金流就会全部变为存货。

幸运的是市场传来振奋人心的消息，经销商们要求补货的订单像雪片一样飞来，中国动向涉险过关，终于趟出了一条创新之路。2005年动向再接再厉，销售收入达1.48亿元，盈利4051万元。到了2006年，销售额一举突破10亿元，全国专卖店超过1400家，成为泛体育用品行业的一匹大黑马。

轻资产带动高增长

中国动向是典型的轻资产运作模式，将生产几乎全部外包给国内的100余家供应商，仅拥有一家可以灵活加单的直营工厂。在全国的3个物流中心也全部外包给第三方运营。销售则完全依靠大约3000家的专卖店，其中97%以上由代理商经营，只有极个别的直营店。轻资产模式为动向带来极大的竞争优势，国内市场的资金周转天数仅为23天，存货周转天数为42天，远超同行其它公司。此外，中国动向有一套灵活而反应迅速的供应链系统，订货会上收集的订单一般只给工厂下大约75%的单子，再加25%的材料储备。然后根据信息系统反馈的全国销售情况，将所有商品划分为滞销、正常和畅销3类，可以及时修正给工厂的指令，有效减少积压的同时提升了资金的利用率。

2006年初，Kappa的意大利母公司BasicNet出现财务危机。中国动向以当时被视为天价的3500万美元，买断了Kappa在中国内地及中国澳门的品牌所有权，为公司的未来发展打开了广阔的空间。

2007年10月10日，陈义红控股的中国动向于香港联交所上市，募集资金达7亿美元。2008年在北京奥运会的刺激下，中国动向给投资者交出了一份亮丽的成绩单：全年销售额达33.2亿元人民币，与2007年度17.1亿元的销售额相比，大增94.2%，净利润达到13.7亿元，年增长率达86.4%。

2008年5月，中国动向通过附属子公司收购日本Phenix公司91%的股权，该公司不仅拥有Kappa在日本的代理权，而且在日本已经有52年的历史，旗下品牌Phenix享有全球滑雪及户外运动服装市场最高的市场份额，X-NIX、Inhabitant等品牌在日本等地也具有一定知名度。完成收购后，中国动向除了将这些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研发专家也被中国动向收编，研发实力迅猛增长。

早前Kappa品牌的经营权分散在3家公司手中，分别是意大利的BasicNet、日本Phenix和中国动向。在并购Phenix之后，中国动向对Kappa在全球的发展拥有了更多发言权。

四两拨千斤的传播技巧

其他运动品牌一般会选择赞助知名度大的体育赛事，比如中超、NBA、CBA以及热门的专业运动队都成了争夺目标，动辄赞助费几千万元。而中国动向没有随大流，仅仅每年在品牌推广上投入4000多万元，却取得了非凡的营销效果。

Kappa没有大牌的代言人，也很少赞助大型赛事。但却独辟蹊径，首先是与娱乐界人士及主持人保持良好关系，这些公众人物身着Kappa服装现身，巧妙地增加了曝光率。比如赞助梦舟足球队，让井冈山、孙楠、黄健翔等热爱运动的明星披上Kappa服装，做到了体育与时尚的结合。2006年世界杯期间，中国动向每周赞助一些演艺明星飞赴德国观赛，这些明星在央视世界杯节目中身穿Kappa出场，取得了良好的广告效应。

即使在专业类比赛中，动向也注重娱乐与体育的联动。2007中国网球公开赛，中国动向“娱乐”、“专业”并举：赛场内，裁判、捡球员、球迷都穿着Kappa；赛场外，吸引年轻人注目的“嘉年华”、“啦啦秀”也由他们组建。

其次是利用植入式广告，比如热门的城市题材影视剧，来扩大Kappa品牌影响力。观众们看多了，润物细无声，自然对品牌有了好感。

作者点评：中国企业长于制造而短于品牌运营，根据微笑曲线理论，只能长期缩守国际价值链的低端。动向公司为国内企业做出了表率，真正的轻资产却可以获取高利润，中国企业努力之后也完全可以做到。





作者：暨南大学营销学教授、中国人民大学经济学博士 张计划 来源：《企业研究》2011年第7期
责任编辑：俞江月

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