本文摘自《远见者：麦肯锡之父马文‧鲍尔的领导风范》，商周出版。
马文坚信，若想与客户建立良好关系，必须直接找执行长合作。如果执行长没有参与，便意味着所谓的问题根本不重要。如果客户不是执行长，重要信息可能就无法传达给关键的决策者：「执行长是统筹企业全局的人。如果我们能够从他的立场出发，就可以从他的观点统筹解决问题。」
马文的顾问生涯始终秉持这个理念，未曾忌惮坚持这项要求会带来什么影响。
马文加入麦肯锡初期，曾目睹未能解决策略问题而一败涂地的例子。
例如，麦肯锡曾以包商的第三方身分参与美国钢铁的一项项目，而且还动用了大批人手，结果却无法解决执行长层级所关心那些更迫在眉睫的问题。
马文坚持，麦肯锡就该直接与执行长合作，这样才更有可能使公司专注于解决真正的「重大问题」，这是他对专业机构的重要洞见。然而，正如1953年他对全体员工发表年度演说所言，这是一个高度挑战的长期目标。
马文不仅仅是出一张嘴而已，许多逸闻趣事都与他如何采取断然措施以维持独立性，并确保公司聚焦解决重大管理问题有关。
例如，他曾拒绝与实业家霍华．修斯（Howard Hughes）合作，因为他认定，修斯提出的问题称不上迫在眉睫，而那些在马文看来真正关键的问题，他也不相信修斯愿意费事解决。
芝加哥有一位常与美琼森（Mead Johnson）合作，看似相当成功的合伙人，1963年遭马文解雇，此举无异是一道强烈讯息，用以昭告全体同仁：解决重大商业问题才是麦肯锡专业精神的核心。
事实上，那位合伙人被解雇的重要原因之一就是，他为美琼森花费过多时间，而且合作内容都未达「重大问题」标准。
解雇的决定一公布，全体员工一目了然，同时也马上得知背后原因。这种举措有多不寻常？
一般来说，服务性机构解雇员工的理由正好相反，全是因为他们未能带进足够的业务或收入。
马文的行动昭告全员，维护麦肯锡公司的愿景和声誉便意味着抵抗诱惑，不能不惜一切代价追求业务或收入。
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