走进中铝

    在成本高企、市场低迷的冶金行业艰难之时，中铝脱胎换骨的运营转型不仅是走向世界的有效途径，而且为摆脱发展桎梏进行了积极探索。

    在包铝运营转型启动大会上，麦肯锡公司全球董事王炬讲了一个“熊猫和老鼠”的故事，给在场的中铝集团领导和员工留下了深刻印象。

    在气候宜人的温带地区，专以某一类竹子为食的大熊猫，由于人类的扩张，生存环境日益压缩，没有足够的竹子来维持它们的种群，因而成为国家珍稀保护动物；而同为哺乳动物的老鼠，无论人类如何用心良苦、挖空心思都无法使其灭绝，却因为对环境的应变能力强而能与人共舞。

    是做对生存环境比较挑剔的“熊猫”，还是做特别适应外界环境、生存能力极强的“老鼠”？这是中铝总经理熊维平希望每一个员工都要回答的问题。

    作为有色行业龙头企业，中铝公司曾经是央企盈利大户。2006和2007年，中铝每年盈利200多亿元，盈利位居央企前十，年收益增长率央企第一。2008年9月，国际金融危机爆发，国际、国内铝价大幅下跌，行业发展陷入低谷。2008年和2009年，中铝成为央企亏损大户，电解铝停槽，氧化铝压产，干部员工降薪，企业面临生存危机。

    熊维平和新党组成员上任后，迅速开始了一场扭亏攻坚战，同时展开中铝的战略转型，打造“最具成长性的世界一流矿业公司”。

    追求完美、挑战卓越，必然经历痛苦的蛰伏、质变。中铝转型是涵盖战略转型、结构调整、业务布局等多方面的再造之战。2010年工作会议上，熊维平指出：“亏损不是金融危机给我们带来的，更不是竞争对手给我们带来的，主要是我们的基础管理滑坡了。投资、结构调整代替不了基础管理，只有全力抓好基础管理才能真正的提升竞争力。而运营转型是强化基础管理的重要抓手和平台，是战略转型的基础。”

    2010年开始，中铝陆续选取了西南铝、山西华圣、华泽铝电、山西分公司等十几家企业作为试点，在咨询公司麦肯锡的帮助下，广泛开展以“挖潜增效”为核心的运营转型工作。对此，熊维平表示，运营转型是公司管根本、管基础、管长远的一件大事，是一项具有复杂性、挑战性和长期性的工作，是“一场脱胎换骨的深刻革命”。

    所谓脱胎换骨，必定是一个如蛹化蝶般痛苦的过程。几十年来的作业习惯一旦扭转，几十年的管理模式一夕调整，谈何容易？当然，如果能够成功地从传统中破茧而出，就将迎来广阔的翱翔空间。

    2010年，中铝打赢了控亏增盈攻坚战，全年实现盈利。2011年，中铝整体经营状况进一步好转。2009年至2011年，中铝实现了从年亏损70亿元到盈利30亿元的转变。

    对于这一“蝶变”，中铝人有怎样的认识？几个月来，运营转型取得了怎样的效果？带着这些问题，我们走访了西南铝、华圣、华泽铝电、中铝山西分公司和山西铝厂等运营转型试点，目睹了运营转型变革给中铝带来的新变化。

    拨云见日

    薄雾笼罩中，汽车缓慢地在一条条幽暗的隧道中穿行。山脚下，西南铝公司厂房及生活区的一排排房舍，连同那山坡上的橘树、崖壁上的野花，构成了一幅山城初冬即景。

    几十年前，为了给国防工业提供精密铝材，三线建设者住着干打垒，喝着稻田水，在这里建起了一座依山傍水的现代化工厂。如今，西南铝已经成为我国最大的铝加工企业，多年来为神舟系列飞船、嫦娥一号、天宫一号、国产大飞机提供了材料支持，为国防军工做出了不可替代的贡献。

    金融危机的到来，打破了这里静谧祥和的氛围。不仅是西南铝，而且整个中铝公司都陷入了亏损泥潭。那时起，西南铝厂区欢笑声开始减少，不少人的眉梢笼罩着一层愁云。

    还好，眉梢的愁云并没像山城大雾那样盘桓太久。

    2011年8月1日，按照中铝公司的总体部署，运营转型之战在西南铝全面打响。从此，有着近50年辉煌历史的中国铝加工业龙头，站立了在一个新的起点上。三个月来，运营转型工作小组及试点单位相互配合，齐心协力，从小处入手，从细微着手，开展了一系列卓有成效的工作。我们记录了西南铝运营转型工作中的点滴，折射出西南铝企业转型的艰苦探索和大胆实践，更折射出西南铝企业转型的勇气与信念。

    大塘四循环站为熔铸厂三车间提供循环冷却用水。按设计要求，大塘四循环站采取的是全天24小时供水，而熔铸厂三车间每天实际生产时间用水只有12～13小时，水泵每天约一半的时间在空转，耗费了大量的电能。

    运营转型项目组通过分析，认识到主要的原因在于与熔铸厂缺少实时的联系。通过沟通，他们在大塘四循环站放一条信号线至熔铸厂三车间，当不生产时计控中心水泵延时30分钟自动停机，而需要生产时立即启泵。仅此一项，就能年节约电能6.5万千瓦时。

    冷轧厂运输涂层机列铝卷的地爬车和天车，经常会对铝卷产生印痕和碰伤，每年因此产生的废品占技术废品的20%左右。冷轧厂涂层机列运营转型工作组和班组员工集思广益，提出在天车钩头上增加胶皮和废轮胎，在地爬车上用钢板重新固定底座，并增加软垫。通过1个月的实施，印痕和碰伤分别比上半年基数降低8%和18.9%。

    长期以来，在熔铸区域，5A65合金都是使用高品位的原铝锭，生产成本居高不下。运营转型工作开始后，运营转型工作组和熔铸厂一起通过采用成本树、产品价值流和“5个为什么”等科学的问题解决和分析方法，决定用少量低品位铝锭代替高品位铝锭的方式来降低成本。在生产2个熔次的5A65合金时，减少投入高品位铝锭近5吨，在保证产品质量的基础上，节约了生产成本4万多元。

    作为铝加工板块的首家试点企业，西南铝开展运营转型工作时，从其他加工企业抽调了不少骨干。西南铝的运营转型工作中诊断出的问题，采取的解决办法，对这些外来骨干都起到了明显的启发作用。一位外来骨干就对我们表示：“西南铝的改善方式针对性很强，在铝加工行业中具有很高的复制推广价值。”

    通过运营转型试点大作战，西南铝的亏损被终结在 “十一五”。2011年1至11月，在面临严峻形势的情况下，西南铝压延厂和锻造厂均提前完成了全年内部利润指标。

    鱼跃龙门

    黄河之水一路浩浩荡荡，在华山脚下拐了个大弯，掉头东去。拐弯处的山西运城市，分布着中铝旗下的华圣、华泽铝电、山西分公司和山西铝厂等几家企业。

    2010年深秋的一个早晨，秋风卷起了片片黄叶，日光虽然刺眼，却已是凉凉如水。山西分公司总经理助理、第一氧化铝厂厂长郭庆山刚刚走出家门，就接到通知：“按照单位安排，你被派往抚顺铝业参加运营试点培训。”

    到沈阳报到时，郭庆山对运营转型和即将开始的培训几乎谈不上有什么认识。跟几十名同样来自中铝各分公司的同事一起，郭庆山跟着麦肯锡的老师学习了将近一周，总算对运营转型有了初步的认识：“运营转型是一场由企业最高层发起，涉及企业管理全过程、全部专业、所有人员的运营变革，核心是追求完美、创造价值、减少浪费、持续改进。”

    四个月的培训，郭庆山学会了利用问题树、鱼骨图、能耗桥等先进的工具分析问题，也逐渐接受了“管理层为持续改善而存在”的全新理念。最重要的是，他完成了思维和理念的转型。“以前，我们习惯于针对问题本身寻求解决办法，现在我们学会了从本质上解决问题，学会了围绕减少浪费、创造价值来寻求改进方案。”

    在电解铝车间，我们看到，打料锤每3分钟打入电解质一次，以便氧化铝能顺利进入电解槽。电解质遇到锤头后冷却凝结，往往会形成直径40mm的大包，一线工人管它叫“壳头包”。壳头包会堵塞物料通道，影响生产效率。以往都是采取头痛医头脚痛医脚的办法，即电解工加强巡视，见包就打。电解槽内部的温度高达900多摄氏度，即使在初冬季节，我们在一米外也觉得暖烘烘的。酷暑时，打壳头包的痛苦可想而知。因此，在过去，工人普遍采取一个拖字诀，尽量把敲打工作留给下一班。

    从沈阳回来后，郭庆山组开始织电解一厂员工，尝试从根本上解决这一问题。通过现场观察，展开头脑风暴，应用问题树分析，终于弄清楚了壳头包形成的原因，即电解质发粘和锤头停留时间过长。原因找到后，问题也就迎刃而解。如今，电解一厂的壳头包总体数量减少了70%。

    直流电接地，是一个很难发现的安全生产隐患，电解铝车间普遍对此习以为常。运营转型开始后，华圣电解铝厂二车间的高炳红积极地利用所掌握的先进工具，对问题的产生进行分析，最终，较早地在同行业中攻克了这一难题。如今，无论是哪一个部位出现直流电接地，高炳红他们都能很快地查找出来。

    汇涓滴而成大海，无数个关键细节的改善，为中铝带来了蔚为可观的成绩：以山西分公司和华泽铝电和华圣为例，截至10月底，三者的运营转型短期效益均已接近或超过1000万元。

    运城，是鱼跃龙门故事的发生地。如今，这块热土上的几家中铝家企业，正上演着自我超越、自我挑战的新传奇。在中铝14家试点企业中，这样的传奇并非个案。

    不竭动力

    运营转型也叫精益转型，就是加强企业基础管理工作，实现企业全员工作方式、理念、思维和行为等所有工作转变到精益求精、追求完美上来，使之成为一种工作习惯。它是企业全员、全面、全方位、可持续改进的管理变革。

    中铝24万员工的“总动员”，一个个技术、管理瓶颈被打破，背后是推动运营转型成为制度的动力机制。为了给这场持续深刻的“蝶变”提供不竭动力，熊维平提出：“领导重视是关键，广泛参与是基础，科学方法是根本，深化改革是动力，专业化团队是保障。”

    激励政策，在运营转型过程中扮演着重要角色。为了确保运营转型的可持续性，中铝总部将运营转型收益的15～20%作为绩效工资反馈给企业作为正向激励。运营转型成为员工增加收入的重要途径之一，大大调动了普通职工对参与运营转型的积极性。对此，我们深有感触。在试点企业走访期间，我们能够明显地感觉到普通干部职工对运营转型工作的认可与参与热情：无论走到哪一个车间，受访者都能举出几个运营转型的实际案例，谈一些对运营转型的认识体会。

    除激励政策之外，各单位一把手的重视也是运营转型得以顺利开展的重要因素。从熊维平开始，中铝各级单位的一把手都对运营转型倾注了极大的热情。各家试点企业都成立了以公司一把手为组长，公司主要领导为副组长的运营转型领导小组，并专门成立了运营转型办公室。

    我们看到，无论华圣、华泽，还是山西分公司和西南铝，都普遍建立了作战室。在专司运营转型进度的办公室中，四面墙都设置了十几二十几块关键业绩指标看板，详细标注了类似壳头包、锅炉改造等项目，每天由专人填写指标进度，关键指标波动、与目标值的差距及改善举措一目了然。

    为了让更多的人了解运营转型的出发点、内容、目标和方法，2011年2月开始，中铝的各试点企业开始动员一切力量，向各级管理者和基层员工普及运营转型的相关知识。参加过首批培训的郭庆山们自然是最好的传道者。类似的培训开始一场场举办，每一个完成培训的学员都迅速成了讲师。

    中铝已经有14家企业开展了运营转型工作。其中一部分已完成试点工作，正在转向固化阶段，涉及的业务系统也由主流程系统拓展至辅助系统和营销系统。

    但是，运营转型工作并未告一段落，相反，这条路才刚刚开始。我们在山西采访期间，一条“噩耗”传来，每千瓦时电上调3分钱。对于成本的一半是电费的电解铝企业而言，这意味着每吨成本增加450元，无异雪上加霜。

    短暂的沮丧之后，华圣铝业党委书记张俊仓很快又振作起来。他对我们表示：“要没有实施运营转型，那我们的压力就更大啦。严峻的形势进一步证明了运营转型的重要性，也更加激发了我们更上一层楼的决心。任务远未成功，我们还需努力。”

    此时，窗外雪后初晴，一轮红日缓缓升起，洒下一片金辉。