本应是鲜花灿烂的时日，一场阴雨后的北京却有着一丝寒意。在喧闹的车展上，东风日产和往常一样，低调参展，高调卖车。和那些善于制造话题的汽车企业相比，东风日产行事更务实，目标更明确。当然，这不是东风日产不善于营销造势，而是相比那些热闹喧哗的营销表象，它更注重内在的驱动力。这使得它在中国汽车行业有些另类，但如果翻开往年的成绩单，就会发现这个“快速增长之王”的另类自有其道理。

   在过去的9年里，凭借多款车型的良好表现，东风日产的销量呈几何级攀升。不经意间，这个名不见经传的汽车企业已经成长为一个能与上海通用、上海大众相抗衡的巨人。某种程度上，东风日产的快速崛起与中国汽车市场的井喷不无关系。但是得益于市场利好的，不仅仅是东风日产，还有很多汽车企业。那么，东风日产为什么能够脱颖而出，战胜一个又一个竞争对手？为什么东风日产推出的车型能够受到市场欢迎？

   深入探寻其中的原因，可以发现一个不一样的东风日产：它积极，却又务实；它深谙营销，却更懂管理；它体量巨大，却体态轻盈；它不像汽车企业，倒更像是一家快速消费品企业。看似相互矛盾之处，却隐藏着东风日产隐秘而强大的竞争力。2012年，东风日产将冲击百万辆销量目标。随着花都第二工厂开始投产，花都、襄阳、郑州三处生产基地的产能已达百万，这解除了困扰东风日产多年的产能局限。东风日产积蓄力量，攒足资本，它将如何保持强劲的增长势头？

   体系竞争力

   近年来，随着规模和体量越来越大，东风日产已发展成为一个拥有1.4万名员工的大企业。如何保持组织的灵活性和先进性，如何使东风日产成为一只能够灵活舞蹈的大象，是东风日产不断思索的问题。

   要揭开东风日产快速增长真相，不能不从它的体系竞争力上找原因。在市场瞬息万变的今天，唯有快速反应才能在市场上战胜竞争对手，而这往往伴随着从架构到流程的翻天覆地变化。透过降价、买赠、广告等营销表象，突显出来的往往是支撑营销的体系竞争力。

   谁离市场最近，谁就有发言权，这是一个人人皆知的道理。在充分竞争的行业，谁能在市场的“最后一公里”抢得先机，谁就能赢得竞争。无论是快速消费品行业还是家电行业，都是如此。在汽车行业，许多人以为只要车型有竞争力，自然就会有市场。但如今，在车型满天飞的时代，渠道的地位越发凸显。人们习惯将东风日产的快速增长归结为车型有竞争力和创新营销，忽视了其背后的渠道竞争力。事实上，渠道才是它的真正可怕之处。

   当初为了开拓市场，东风日产大力发展4S店。可是达到一定规模后，任勇发现通过督导管理市场是一件费力费心的事。督导是联系总部和经销商的枢纽，他们承担着上情下达的职能，发挥非常关键的作用，但他们只有建议权，没有拍板权。车型短缺时，督导能做的就是向总部一步一步申请，等车型批下来，热卖期或许已经过去了。由于总部各职能部门通过督导向经销商部署工作，这使得基层督导人员出差频繁、疲于奔命，而经销商为了对接总部，不得不配置相关人员，致使人力成本增加。由于沟通过程太过漫长、太过繁琐，一部分经销商开始不受总部约束。

   有鉴于此，2011年1月，东风日产对总部职能部门进行缩编，根据“保有客户、意向客户”精简五大部门职能。“过去是完全按部门划分职能，其实是不合理的，因为客户只希望与自己发生的所有业务都由一个统一的窗口或管理团队负责。”东风日产市场销售总部副总部长杨嵩说。此举受到经销商普遍欢迎，“因为与总部对接的环节少，也避免了各业务单元之间脱节，服务效率提高了许多”。

   以此为起点，2012年东风日产启动新的“地区营销部制”。与过去的架构相比，东、南、西、北四个地区营销部的管理权限更大。此前，大区总监为科级，而在新的架构中大区总监调至部长级别。“一个部长对资源的整合力度当然更强，可以调配的资源自然更多，可以有足够的弹药来应对多变的市场环境。”东风日产西区营销部负责人朱晓竹说。

   转变组织体系是一项艰巨的工作，因为每一次变化都涉及人、权、责、利的重新分配。虽然这是一个伤筋动骨的过程，但由于大区获得了更大的市场权力和更多的管理补贴而积极性大增。此举看起来是权力下放，事实上是一次市场再分工：大区和经销商负责做好市场工作，总部专注做好服务。变革之后的东风日产更加灵活高效：以前它在各地市场派驻了大量的督导，管理起来不仅成本高昂而且效率不高，现在它将权力下放给各地区营销部，总部可以专注于车型研发和资源供给。

   随着一线城市汽车市场日趋饱和，三、四线市场日渐成为汽车厂商的角逐场。渠道下沉，已然成为不可逆转的趋势。面对区域市场的多样性，该如何灵活、高效地对复杂的市场环境做出反应？

   在杨嵩看来，体系竞争力是解决这一问题的关键。他认为，市场驱动力不在于那些表象炫酷的营销手段，而在于营销体系是否有足够的竞争力。以变应变，让东风日产随时保持组织的灵活性，而“领先半步”的智慧让它的每一次变革都不至于偏离方向。

   在中国汽车行业，进行营销体系变革，将职能下沉到大区，东风日产并不是第一家。2005年，上海大众为了扭转市场份额下滑的局面，大刀阔斧调整营销模式，将权力下放到大区总监。经过近3年磨合，上海大众重新夺回冠军宝座。体系变革牵一发而动全身，它极大地考验着企业领导者的勇气和智慧。东风日产之所以成为行业标杆，在于它将体系竞争力发挥到了极致。无论是售前还是售后，这个体系始终如影相随，随时随地发挥作用和影响力。在过去的9年里，东风日产之所以一直保持着令业界惊叹的高增长速度，归根结底在于它始终保持着强劲的体系竞争力。

   任勇是一个危机感很强的人，正是危机感促使东风日产形成了良好的反思文化。“一个大公司必须在管理文化、培育创新、拒绝官僚主义、拒绝国企毛病等各个方面都做得很好。东风日产在做事风格方面，没有官僚主义，没有大企业病，没有让人窒息的层级、领导关系等。”任勇说。

   经销商的驱动力

   任何行业都离不开三个非常重要的角色：生产企业、经销商和终端用户。一家生产企业要想打通全国的销售渠道，经销商是不二的选择。而在汽车行业，经销商的角色似乎更重要，他们充当了汽车企业与终端用户的纽带与桥梁，如果点燃经销商的激情，其爆发力是惊人的。在东风日产的体系里，经销商是驱动营销的关键一环，他们不仅是东风日产的销售基地，而且是终端发动机，是接触消费者的关键“一公里”。

   杨嵩习惯用简单的思维看经销商。“如果仅仅将经销商视为一个仓库中转站，厂家是不可能在市场上有所作为的。”他曾在宝洁工作多年，十分清楚经销商想要什么。在他看来，无论是在快速消费品领域，还是汽车行业，具有竞争力的产品与具有诱惑力的商务政策是激发经销商的两大武器。在汽车业，车型更新换代非常快，一般来说新车型有着不错的激励政策，但只有畅销车型才能让经销商获得源源不断的利润。为了帮助经销商打好每一场战役，东风日产源源不断地为经销商提供有攻击力的“炮弹”。每隔一段时间，东风日产会对现有的畅销车型进行改进，并制定有吸引力的商务政策。这样，经销商就长期处于兴奋状态。

   为了点燃经销商的热情，东风日产从2009年下半年开始实施“1＋1”经销商奖励政策―全车型在当地市场占有率第一、天籁在当地市场占有率第一，每月有返利奖励。由于要求全车型市场占有率第一，经销商必须均衡考虑各个车型的销售工作，避免顾此失彼。为了拿到返点，经销商千方百计多卖车，哪些车型该用什么促销政策，经销商自己会算。这样一来，经销商在价格政策、促销政策上有了更多的自主权和调整空间。

   东风日产鼓励经销商把握一切机会提升销量，希望经销商尽可能参加各种车展。为此，东风日产出台了专门的激励政策，比如在营销费用上给予支持，最高可以补贴营销费用的50%。“在全国大大小小的车展中，东风日产永远是现场销量最大的汽车企业。”杨嵩说，“能促进销售活动的地方，我们希望经销商一个都不能错过。”

   授人以鱼，不如授人以渔。杨嵩认为，东风日产给经销商的不仅是一个赚钱的舞台，而是能促进经销商长期发展的经营理念和工具，教经销商如何卖好车。“2008年新天籁上市的时候，我们编写了一本《天籁BIBLE》，上册为天籁的定位和卖点，下册为天籁的销量攻略。我们在此基础上提炼出‘9＋X’天籁营销动作。”杨嵩说，“后来，我们把其中的‘最佳案例’拿出来，推出一个电子版的‘天籁图书馆’。”与此同时，东风日产总部每两个月向经销商下发一个涵盖终端营销内容的《区域/专营店指引》。针对瞬息万变的市场，东风日产希望通过双月考核让经销商拥有比竞争对手永远快一步的应变能力。东风日产如同一个技艺高超的武林宗师，不遗余力地将“营销动作”示范给经销商。

   2008年，一开始天籁的月销量只有3000辆，与雅阁、凯美瑞不在一个重量级。但是，在经销商艰苦卓绝的努力下，2009年东风日产“最难卖的车型”天籁大幅度超额完成任务―原定的目标是7万辆，最终完成10.6万辆。在当年的经销商大会上，400多个经销商一人两瓶酒，喝了个酩酊大醉。“经销商的力量相当强大，如果将他们发动起来，他们爆发出来的能量是可怕的。”杨嵩说。

   汽车企业与经销商是利益捆绑在一起的联合体，企业的强大与经销商的成长密不可分。如果没有经销商支持，企业不可能实现快速发展；只有企业实现高速成长，经销商才会更愿意竭尽全力做好销售。杨嵩不担心经销商改弦易辙，投入其他汽车企业的怀抱，原因很简单：“为什么经销商愿意和东风日产共同发展，一个很重要的原因在于我们始终将经销商的利益放在第一位。”只要东风日产保持高速增长，经销商就不会放弃东风日产，因为只要跟随东风日产的脚步，就能够持续获得发展的能量。

   启辰：新增长极

   “车型为王”被汽车业内人士视为东风日产快速增长的关键原因之一，无论是天籁、轩逸、骐达还是逍客，都在细分市场上充当着领导者的角色。为何这些车型款款畅销？一个关键的原因在于东风日产精准把握住技术与市场的平衡。这些车型在引进中国市场的过程中，无一不根据中国消费者的需求做出本土化的改造。以新天籁为例，在洞悉目标用户“安静”、“舒适”的需求之后，东风日产对新天籁进行技术改进，如今这款车已成为中高级车的新标杆。

   在东风日产的车型战略中，启辰品牌有着举足轻重的地位，被认为是东风日产实现百万辆销量目标的关键性变量。“纵观国内上海大众、上海通用和一汽大众3家年销量超过100万辆的乘用车企业，没有一家是靠单个品牌实现的。”杨嵩认为，尽管去年东风日产单靠NISSAN品牌销量就超过了80万辆，但只靠它要实现百万辆销量仍然困难。

   国际上的普遍情况是，开发一款全新的车型要投入10亿至20亿美元。为了让启辰更具竞争力，东风日产计划在3年里投入100亿元，“超过东风日产年营业额的10%”。如果对照2010年奇瑞的24亿元研发投入，就会发现东风日产对启辰的投入异常大方。任勇承认，启辰不使用日产的技术是不可能的，但不会沿用日产过时的车型。“启辰将会打造成与日产品牌互补的具有国际水平的汽车品牌。”这是日产汽车总裁卡洛斯・戈恩对启辰的承诺，他的承诺让“把启辰的品质做到天花板”的宣言有了根基。

   充裕的研发资金和日产汽车的承诺，让启辰一出生就流淌着“技术日产”的血液。基于对技术的自信，东风日产为启辰定下2012年年内以两款车型达到月销量过万的目标。

   为何启辰瞄准竞争如此激烈的经济型车市场？有业内专家认为，作为全新品牌，启辰在品牌认知度上有一定的局限性，决定了启辰首款车型D50的价格不可能定得太高，更何况阳光、骐达、轩逸抢占了8～15万元区间的细分市场，8万元以下的车型一直是东风日产的一块短板。东风日产推出启辰D50，显然是为了补上这块短板。尽管在6～8万元价格区间，云集着诸多实力车型，其中不乏一些有竞争力的品牌，但对东风日产来说，这个市场未必没有生存空间。虽然是全新品牌，但无论是价格还是营销，启辰D50无疑有着强大的竞争力。更关键的是，在东风集团内部，启辰是其品牌部署的重中之重，用东风集团总经理朱福寿的话说：“这是基于战略性的考虑，而不是一个策略性的安排。”从这个角度看，东风日产不允许自己有闪失，正是基于市场的长期观察和审视才有了启辰的诞生。启辰D50之后，还会有新的车型丰富启辰品牌的产品线。

   国际上一款车型通常有5～8年生命周期，少数车型会在市场上畅销，而更多的车型会在数月之后被淘汰。随着同质化竞争越来越明显，功能、价格的加减游戏已很难激发消费者的购买热情，在日趋理性的消费者眼里，技术和品牌是引导他们做出决定的关键要素。在中国，要做一个成功的造车者，光有研发能力还不够，还得有异常敏锐的市场意识和强大的品牌塑造能力。对启辰而言，未来最大的挑战正在于此。虽然它早就启动了庞大的品牌推广计划，但品牌塑造并非一天炼成的，它需要时间检验。对于全新的品牌启辰，东风日产倾注了大量的心血，也做好了严谨的部署，它的未来到底如何，市场会给出答案。

作者： 谢文心  来源： 《新营销》2012年第5期

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