科尔尼重磅报告 | 解码奥乐齐们，为折扣零售正名

伴随宏观经济增速的放缓，加之三年疫情对消费者信心的影响，一股“反向消费”风潮在国内零售行业悄然刮起。

反向消费并非断舍离式的节衣缩食，而是指消费者由从前的任性消费回归理性，重新审视自身实际需求，不再被漫天的营销噱头所迷惑。

在此背景下，“折扣化”新趋势在零售企业间应运而生。

除拼多多、唯品会等常年坚持低价策略的线上零售渠道外，零食很忙、好特卖、奥特乐等线下折扣连锁新品牌如雨后春笋般涌现，线下商超也纷纷开始跑马圈地，例如，盒马已经开启全面折扣化变革，积极拓展折扣店业态。可以说，折扣零售在国内已经站上风口，即将迎来万亿级的发展窗口期。

（奥乐齐的发展历程）

而当我们放眼国际，会发现“折扣零售”概念其实由来已久。接下来，我们将以奥乐齐（Aldi）、历德（Lidl）这两家折扣零售业界鼻祖，以及波兰小瓢虫（Biedronka）这名后起之秀为例，一起探究大道至简的折扣经营理念精髓。

（奥乐齐与历德主要数据比较）

科尔尼认为，折扣零售的标志性特色在于低价，但是低价并不等于低质，而是通过在运营端提升效率，以及在商品端深耕垂直供应链，来实现极致的商品性价比。

就运营端而言，效率提升主要体现在三大层面：简化店型、优化流程、提升人效。

以门店运营成本中的核心部分人力成本为例，我们可以将一家折扣零售企业的运营成本简化为——

门店数X店均总工时X每小时人均成本

其中，“店型设计”是保障所有门店运营标准化的基础前提，“优化操作流程”是降低店均总工时的重要工具，而“团队建设及培训”则是提升人效的核心抓手。

简化店型：兼顾统一性与灵活性

在确保所有门店标准化运营方面，店型设计可谓是基础前提，然而，这并不意味着设计的一成不变，而是要兼顾不同门店间的统一性与应对竞争时的灵活性。

高度统一的店型设计，对消费者而言，是可以确保他们在光顾不同门店时，能享受到高度一致的消费体验；而从门店运营的角度，则是便于执行统一的前后场运营管理标准和流程，从而有效规避由于店长主观判断所造成的不同门店间的运营效率差异。

（小瓢虫的发展历程）

以小瓢虫为例，在其发展过程中共演变出5类面积各异的店型，虽然这些店铺面积从300平米至1800平米不等，但它们内部的前后场比例、动线设计、商品陈列与装潢风格均如出一辙。

这样的店型设计，一方面有助于消费者熟记产品位置，进而提高购物效率，另一方面也能帮助店员提高后场库存管理与前场补货效率，同时还降低了跨门店人力共享的门槛。

（小瓢虫的五类店型）

在小瓢虫发展前期的“野蛮生长”阶段，为了快速拓店而降低选址标准，最终导致部分非标准店型门店的运营效率和盈利性差强人意，这也从反面证明了店型设计是保障所有门店运营效率的基础因素。

先确定店型，再寻找合适的店址，而非盲目拓店后再统一店型，这是折扣零售商拓店过程中坚守的底层逻辑。

在高度统一的店型设计基础上，引入模块化的功能分区，能够进一步增强折扣零售商应对竞争的灵活性。例如，近年来小瓢虫在部分门店开辟了肉类熟食产品专区，得益于更加定制化的购买规格和更高的商品新鲜度，该区域广受低收入客群的青睐。

（小瓢虫店铺中的不同功能分区设置）

但是另一方面，模块化的功能分区需要配置两名额外的全职员工，且日常损耗较高，这使得店铺的整体运营成本激增，因此，小瓢虫会根据店铺所处区域、店型大小以及周边竞对的开店情况，进行灵活的模块化配置。

例如，选择在奥乐齐和历德周围的门店开设肉类熟食专区，从而在保障其门店竞争力以及运营效率的同时，尽可能地确保整体店铺运营成本的可控性。

优化流程：降低店均总工时

精简非必要的运营流程，提高关键运营流程的效率，不仅能够降低店均总工时，还能优化消费者的购物体验。

补货是门店运营的重要环节，也是折扣店需要重点突破的核心效率瓶颈。科尔尼研究发现，奥乐齐、历德、小瓢虫这三家国际领先的折扣零售商在补货计划、补货工具与上架方式方面均实施了一系列优化举措。

补货计划方面，奥乐齐与历德明确规定了总补货量、补货时间与补货路线。

首先，扩大前场货架容量，使得约70%的当日后仓新到货商品在早上开店前能够全部上架，也就是说，全天营业期间员工最多只需要补30%的货品，由此极大降低了补货总工作量。

其次，避开每日的销售高峰期进行补货，既能有效避免拥堵，也提高了消费者购物和店员补货的效率。

最后，为了有效避免店员长距离跨区补货而走回头路，规定每个区域只允许有一位员工进行补货，且该员工通常只补1~2个相邻区域的商品。

补货工具方面，虽然各家使用的工具各异，但核心底层逻辑是一致的，即提高工具的统一性和单趟运载量，以便降低设备管理复杂度和补货次数。

以奥乐齐为例，人力或电动叉车可实现整托商品从后仓到前场的一次性转运，且在大仓发货时就考虑到了每个托盘上的商品摆放位置要与门店货架陈列相匹配，因此可通过一次补货动作完成整个区域内多节相邻货架的补货工作。

值得注意的是，当一次补货任务完成后，若托盘上仍有少量剩余商品，奥乐齐的店员无需将其拖回后仓，而是可将叉车和托盘停放在对应货架周边，以便提升再次补货的效率。

上架方式方面，SRP（shelf ready packaging，零售包装）和托盘上架在提高补货效率上的效果可谓是立竿见影。

以奥乐齐和历德为例，除部分生鲜及冷冻商品外，其他常温和冷藏标品均已实现SRP和托盘上架模式，相较于单一SKU的上架时间，可有效节省约30%~60%的补货时长，同时拉动补货成本节降。

对于动销水平最高的商品，基本以底层货架陈列为主，并采用托盘直接上架的方式；而动销水平较低的商品则可选用混合式PDQ（product display quickly，快速上架外包装盒）上架，即将同品牌的不同SKU摆放在同一个展示盒内。

无论是托盘上架还是PDQ，看似简单，背后则必须以供应链各个环节的统一包装与箱规为基础，也因此，国际领先的折扣零售商均以自身掌控能力最强的自有品牌为切入点，优先实现PDQ和托盘上架。

（三种上架模式）

除补货环节外，店内服务也是运营流程精简的重点。

首先，光顾折扣店的消费者更注重购物效率，通常不会在店内停留太长时间。以奥乐齐为例，消费者人均店内购物时间仅约10~20分钟。基于此，不同于大卖场想方设法延长消费者在店内的逛购时间，折扣店更加关注如何提升消费者的购物效率，因而省去了存包、卫生间、休息区等基础保障，以及亲子活动等生活体验类服务。

其次，折扣店消费者对于商品价格的敏感度远高于大卖场消费者，且深刻明白“羊毛出在羊身上”的道理，这就免去了折扣店为他们提供试吃、试饮、试用，以及礼品包装、产品介绍等服务。

最后，得益于平均更小的门店面积，折扣店的门店布局密度远高于大卖场，且选址周边的公共交通较为便利，因此类似班车类的交通服务也可以省去。

然而，精简服务并不等于没有服务，而是将资源聚焦于可以真正提高门店运营效率和消费者购物体验的服务上。

在效率端，历德的店员会为消费者提供自助收银的示范指导与操作协助，从而降低消费者使用的技术性门槛，提高收银效率；小瓢虫收银员的一项重要工作是主动协助消费者注册会员App，以便提高顾客忠诚度，并使其能够享受到更多价格优惠；奥乐齐取消了商品打包服务，转为设置供消费者自助打包的打包台，并将促销传单放置于打包台上，一方面可以节省成本，同时助力销售增长。

在体验端，“微笑服务”是奥乐齐、历德、小瓢虫三家折扣零售商一致遵循的基础服务，通过对消费者简单的打招呼与迎来送往，并全程保持微笑，以几乎零成本带给消费者有温度的逛购体验。

提升人效：团队建设与培训

团队建设是压缩用人成本的核心抓手。具体而言，短期依靠培训和自动化设备塑造员工的多面手基本能力，中期通过调度优化与激励机制提高人员效率，长期则逐步提高兼职员工比例，以此实现店均全职员工缩编与人均小时工资的削减。

（员工能力要求与培训）

在短期，通过培训塑造员工的多面手基本能力，是压缩每小时人均成本的基础。

奥乐齐和历德的门店里均无固定岗位，而是全场混编的多面手。店内日常工作任务主要分为收银、生鲜类补货、非生鲜类补货，以及烘焙四大类别，每一位店员在入职后会接受针对前述每一类别的专项培训，时长为一周或30小时，培训后还需通过约6个月的实操，才能顺利转为正式员工。

自动化设备也是帮助消除各职能间技能壁垒的重要手段，以奥乐齐为例，其各门店中均配备了自动烤箱，员工仅需将预制原辅料置入其中，并选取相应的烘烤程序即可，极大降低了相关职能的技术门槛和培训复杂度。

从中期来看，适当的调度优化与激励机制可以进一步提高人员效率。

在人员调度方面，奥乐齐、历德、小瓢虫等国际领先的折扣零售商设立了包括身先士卒、就近规划、同温优先、控制品类，以及劳逸结合在内的五大调度原则。

身先士卒是指门店所有人员，包括店长在内都需要充分参与到日常运营工作中，奥乐齐和历德的门店店长每周约有70%的工作时长用于补货和收银；

就近规划是指整合临近货架中的货品补货需求，并交由货架周边的员工统一补货，从而减少员工在门店内的走动距离；

同温优先是指安排补货员工同时进行冷藏、低温以及冻品的补货工作，以确保整体运营效率；

控制品类是指避免安排同一员工在一周内同时负责多品类的补货工作，最大限度地减轻员工职责的复杂度，从而避免因人为失误影响门店运营；

劳逸结合是指在安排早晚班具体工作内容时，尽可能交叉排布补货等重体力工作以及烘焙、收银等轻体力劳动，防止员工过度疲劳。

在激励机制方面，虽然奥乐齐和历德的普通员工工资水平与当地大型商超持平，但其店长与副店长的职位工资较大型商超高出约15%，且由普通员工至店长的最短晋升周期仅为2年，这对于奥乐齐和历德留住人才并进一步激励员工提高工作效率起到了至关重要的作用。

（员工每日工作内容）

当门店运营流程与人员管理机制愈发成熟后，便可尝试进一步提升兼职员工比例，从而压缩更多的人力成本。

该做法对于国内零售业来说尚且较为新鲜，但在国内的快餐行业已经得到广泛且成熟的实践，其优势也显而易见——拓宽潜在招聘人群范围，提升雇主薪资谈判话语权。

目前，奥乐齐和历德门店的兼职员工比例已达到80%以上，这意味着，除店长与副店长外，其他员工均为兼职。当然，要达到如此高的兼职比例，必然是以成熟的培训、调度、激励体系和操作流程为前提，否则过高的人员能力门槛将使兼职员工难以胜任工作，反而导致人效的下滑。

结语

从奥乐齐、历德、小瓢虫的实践，不难发现，折扣零售的低价绝不等于低质，而是要通过提升运营端效率和深耕商品端垂直供应链，实现极致的商品性价比。在这方面，国内的折扣零售玩家们，还有很长的路要走……

原文首发于“新零售商业评论”2024年3月20日

作者： 

贺晓青，科尔尼大中华区总裁、全球合伙人

马锦涛，科尔尼合伙人

李古岳，科尔尼咨询顾问

感谢科尔尼咨询顾问樊天翊、俞祎对于本文做出的贡献。