安永：数字化转型提速，如何塑造数字化人才队伍？

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》提出“加快金融机构数字化转型”。中国人民银行、中国银保监会也相继发布重磅文件指导金融行业数字化转型工作。在国家战略和监管政策的大力推动下，国内金融机构数字化转型建设如火如荼。
然而，数字化转型战略落地依赖于内部人才变革。在金融机构加速数字化转型的过程中，数字化人才缺口不断扩大，数字化人才外部招聘又困难重重，人才瓶颈尤为显著，内部人才数字化转型成为破局关键。
本文从数字化转型的关键成功要素出发，通过解读政策导向，提炼实践观察，提出数字化人才队伍建设的核心建议及解决方案。

数字化转型是以人为中心的变革

数字化转型本质是一种企业战略。根据企业自身实际情况，以业务为导向、数据为基础与传统生产要素相结合，利用新一代数字技术反向赋能业务、驱动业务与服务创新，实现价值创造。安永团队从全球范围内已成功实现转型，并创造指数级价值的公司身上看到，他们的成功得益于把人放在组织的核心，快速利用技术，进行大规模创新。

安永“价值创造模型”

Human@Centre 以人为中心

转型成功的企业知道如何把人放在组织的中心地位，这里的人既包括客户，也包括员工。这不只影响企业战略，还将关联企业如何运营，如何重塑未来的业务。这意味着要以客户为中心重塑业务，给员工营造更具吸引力的体验。

Technology@Speed 快速利用技术

企业需要拥抱科技，以发展新的流程，开发新的产品和服务，重塑整个业务；并快速运用科技打造极致的客户体验和员工体验。企业能否把技术当作创造力的工具在激励的竞争中脱颖而出是极其重要的，因为技术的创新能给客户和员工带来非常不同的体验。

Innovation@Scale 大规模创新

企业需要建立创新的“肌肉”和核心引擎。这里的创新不是实验性质的，而是有助于业务重塑的有效创新；不是一次性的创新，而且持续不断的创新。让创新成为企业运营的一部分。这样，整个业务才能不断改变，更快适应环境的变化。

金融机构数字化人才队伍建设的政策导向

近几年，从国家层面到行业监管机构，相继发布不少指导金融机构数字化转型的政策文件。这些政策对金融科技数字化人才的建设和发展也有重点论述。我们对近3年相关政策和报告进行解读，发现：数字化人才内涵明确，“内培外引”全面打造数字化人才队伍。外部数字化人才引进以技术人员为主，内部数字化人才培养难度，需借助外部机构，强调业技融合。

数字化人才相关政策文件

► 关键发现1：数字化人才内涵明确，既懂金融、又懂科技的复合型人才

各政策对数字化人才的表述略有不同，如“造就既懂金融又懂科技的专业人才” “培养金融、科技、数据复合型人才” “懂技术、懂业务、懂管理的复合型人才”，但内涵一致，均指金融机构数字化转型过程中急需的既懂金融又懂技术的复合型人才。

► 关键发现2：数字化人才的补充，以技术人员为主

政策对数字化人才的补充主要以技术人员为主，强调技术人员的引进和发展。所有政策均强调要提升技术人员的数量与占比，中国人民银行还要求金融机构在年报中披露科技人员数量与占比。除了对数量的重视，政策还进一步强调加强技术人员的发展，提到“打通金融科技人才职业发展通道”“打通技术人才成长通道”“选聘具有科技背景的专业人才进入董事会或高级管理层”。

► 关键发现3：数字化人才的培养，强调外部合作，注重业技融合

政策中关于数字化人才的培养，提及要“打造校企联合培养、产学研用协同攻关等合作育人新模式”“探索建立全流程的业技融合发展机制”。数字化人才的培养未有先例，金融机构均在摸索前行，需借助外部力量，进行创新培养，而数字化人才培养核心是业技融合。

金融机构数字化人才队伍建设的实践观察

► 观察1：数字化人才引进，初见成效，但人才缺口依旧明显

金融机构积极响应政策号召，纷纷布局数字化人才引进。通过差异化提前布局校招，广揽各院校优秀科技人才；同时，拓宽社会招聘渠道，社招校招两手抓，抢占高精尖技术人才。我们梳理了目前国内主要金融机构大规模校招和社招的岗位近200个，发现与技术有关的岗位超半数，高达62%，足见金融机构对技术人才的重视。

目前，金融机构对技术人才的引进初见成效。据《中国金融科技人才培养与发展研究报告（2021）》披露，2021年45.85%的受访机构金融科技人员占比在10%以上，与2020年相比有进一步提高，但金融科技专业人才缺口依旧明显。

数据来源：《中国金融科技人才培养与发展问卷调查(2021)》调研结果

► 观察2：数字化能力要求，更强调通用业务技术能力

金融机构数字化转型对数字化人才的业务技术能力要求有所提高。我们调研了各大金融机构官网及主流招聘网站发现，2023年大规模秋招（包括校园招聘和社会招聘）新增招聘岗位中数字化转型相关科技岗位超过半数，并且很多新增非科技类岗位的招聘要求中增加了对数理统计、业务科技等通用业务技术的要求，各大金融机构的具体要求差异较大。

► 观察3：数字化人才培养，形式多样，尚未形成体系

各大金融机构多采用开展竞赛形式进行人才培养，竞赛内容从单纯的技术比赛，逐步演变为考察业务与技术的融合能力。此外，各大机构还尝试与高校外部结构合作培养，充分利用案例教学、数字化人才认证等多样化方式，分层分类开展数字化人才培养，但形成体系化、专业化的数字化人才培养体系并不多见。

核心建议

安永团队协助多家金融机构搭建极具前瞻性的数字化能力素质模型，涵盖全体员工在迎接和适应数字化转型的过程中需要树立的顶层意识、需要提升的核心能力、需要转变的基础思维，确定数字化人才培养目标。围绕该模型，系统性设计数字化思维培育、数字化技能提升、数字化人才培养体系，全面打造数字化人才队伍，助力数字化转型落地。

重视业务人员数字化转型，拓宽数字化人才来源

现阶段数字化人才队伍的建设，主要以外部引进稀缺技术人员为主，对金融机构现存大量业务人员的数字化转型关注相较没那么多。然而，金融机构的业务人员数量庞大，他们是金融业务的主要参与者，是金融机构数字化转型的主要执行者。此外，业务人员积累了丰富的金融从业经验，如果能跟技术人员密切合作，实现能力互补，必能加速金融机构数字化转型。因此，业务人员对金融机构的数字化转型也至关重要，是数字化人才的重要来源，其数字化转型应当被进一步重视。

数字化人才成长路径

差异化定制人才培养体系，实现全员数字化能力提升

为了实现业务和技术的融合，成为复合型人才，业务人员和技术人员有不同的能力短板：技术人员的金融业务经验略显不足，解决金融实际问题的能力有待提升，需要掌握基本金融业务知识，精进专业技术能力；业务人员的技术知识储备相较欠缺，需要实现能理解基本技术语言，掌握基本通用技术能力。数字化人才培训体系需结合不同人群的能力要求及特点，分人群、分能力进行定制。

不同人群数字化能力的差异化要求

重视数字化思维培育，引领数字化人才转型

数字化人才能力提升关键于底层思维蜕变。思维作为个体能力素质冰山下的原动力，影响着员工对数字化转型的整体认知和支撑程度。数字化转型变革需要循序渐进、逐步深入，将组织思维从传统思维方式转变为数字化思维方式，从缓慢创新到敏捷变革，从竖井式工作到合作共赢，从等级分明到网络化结构，从关注客户到以客户为中心。数字化人才转型需要由内及外，由里及表，从思维转型，到能力转型，再到行为转型，遵循“三步走”转型路径。

数字化人才转型阶段

整体解决方案

第一步：数字化思维培育：观念先行，从认知层面转变员工思维，将变革、数字、高效、开放的理念融入员工共识，打造全员数字化意识，营造数字化组织文化。

► 现状诊断：进行数字化准备度测评，诊断员工数字化转型准备程度。

► 精准施策：根据测评结果，针对性推荐课程，进行数字化思维线上培训。

► 氛围营造：举办趣味学习活动，持续营造数字化转型氛围，调动员工积极性。

第二步：数字化技能提升：打造骨干，重点提升数字化业技融合能力，解决数字化转型中遇到的实际业务问题。

► 搭建能力全景：从关键工作场景出发，明确工作场景能力要求，整合形成数字化技能全景库，明确培养目标。

► 锚定能力缺项：根据不同人群的差异化能力要求，分层分类设计培养体系，聚焦缺项，靶向提升。

► 设计培训体系：根据不同能力的特点，采用课程学习、训战结合、主题竞赛等不同培训形式，打造“学+赛”培训体系，夯实培养效果，赋能业务发展。

第三步：数字化人才引领：深化培养，全面打造复合型数字化人才队伍；优化管理，充分发挥数字化人才价值，引领数字化转型。

► 人才甄选：按照“优中选优、实践为先”，设计选拔数字化核心人才的标准，综合评估数字化意识与思维、知识与技能、数字化转型工作经验与潜能等因素选拔高潜力人才，形成数字化潜才池。

► 人才培养：坚持前瞻输入和实战输出相辅，借助数字化转型战略规划、路线图、关键决策工具和方法，采用跨界学习、课题研究、创新孵化等方式，培养由点及面进行数字化转型规划，为数字化转型明方向、定路线、做决策，引领数字化转型成功。

► 人才管理：全面衔接人力资源各模块业务，搭建数字化人才认证体系，建立数字化人才激励方案，优化数字化人才提拔机制，打造数字化人才库，为数字化转型战略的实现提供稳定的人才供给。