波士顿:企业文化如何脱虚向实？试试BCG“三步法”

随着越来越多的新世代员工加入职场，企业是否能营造“文化认同”在当下被提到了一个新高度，成为企业竞争力的重要体现。对于企业来说，文化不应只是停留在一句slogan、一套“愿景—使命—价值观”的虚概念，而应深入到公司经营管理的方方面面，是企业的肌理和性格，是指引员工行为的指南针。在外部环境加速变化的今天，如何避免“就文化谈文化”，适时进行一场真正落地的文化建设，对内增强组织的向心力，对外打造有韧性的战斗力，是很多企业管理者值得思考的课题。

1 什么时候需要文化建设？

文化建设绝非易事，也并非处处适用，其必要性与企业所处的阶段和面对的挑战息息相关。我们认为，对应企业的不同发展阶段，在三种情境下，企业管理者可以考虑推动文化建设，且文化在其中的作用也不尽相同。

公司处于发展初期或者高速发展期。通常在该阶段，创始人或者一把手对于公司的影响深远，可以通过推动系统化的企业文化建设，奠定鲜明的个人价值烙印，以持续吸引文化认同感高的优质人才，助推企业发展。

案例

自创立以来，字节跳动在业务快速发展的过程中始终保持着独特的企业文化，创始人张一鸣的诸多个人价值主张——例如“延迟满足感”、“不设边界”、“始终创业”等关键要素，成为了字节跳动的文化内核，重视人才的张一鸣也在公司发展早期坚持亲自面试，以打造对该文化元素有高度认同的组织基底。经过数年的沉淀和打磨，最终以“字节范”的形式构建了系统化的企业文化表述。“敢为极致”、“坦诚清晰”、“求真务实”等关键词以“接地气”的语言描述、具有锐度的管理指向性，鲜明有力地勾勒了字节推崇的员工行为和人才画像。企业文化的系统构建，使得字节在业务边界不断拓宽、团队飞速扩张的同时，保证了组织的人才密度、人与人之间的认同感、具备一致性的持续竞争力，文化作为引力器的效用得以凸显。

公司处于关键的战略转型期，正面临多个维度的快速变化，在“新与旧”的交替中，员工往往会感受到较为强烈的“迷茫感”和“撕裂感”，例如业务上需平衡新业务探索和老业务增长间的资源配置，组织上要弥合不同代际、能力背景、做事方式的员工之间的冲突和芥蒂，此时一次有效的文化建设往往能够帮助公司管理者竖起一面拨除混沌的大旗，在公司方向和价值导向上向员工传递明确的信号，增强组织凝聚力，支撑战略转型。 

案例

BCG曾协助国内某领先集团进行文化转型。该集团正处于战略转型的关键推进期，新战略要求规模上追求高增长，业务上由单核向多元裂变，布局上推进区域下沉，能力上着力打造数字化，同时组织也正处于前所未有的迅速扩张。在此背景之下，公司多年的老员工在面对不熟悉的业务和市场环境、大批背景各异的新同事、全新的数字化能力要求之时，感到迷茫和抵触，担心公司以往的文化正被快速稀释；而另一方面，站在更高的视角，企业管理者具有强烈的忧患意识和求变心态，希望能有效、有力地传递至广大员工，激活内驱力，点燃奋斗精神，推进战略转型。因此，如何平衡好“传承”和“纳新”之间的关系，做到“老传统”和“新元素”在企业文化中的兼收并蓄，并且旗帜鲜明地明确行为导向，以实现组织上下的齐力同心，是这次文化建设需要回答的核心问题。

公司经历高速发展之后，出现了明显的“大企业病”，例如组织效率降低、“部门墙”凸显等问题，亟待改变。尽管常规的架构调整、流程重塑等相对“硬性”的组织手段可以对症下药，一定程度上疏解问题，文化建设可与之配合，刚柔并济，从思维意识（mindset）和行为（behavior）等“软性层面”牵引员工实现改变。

案例

2014年前后，进入移动互联网+时代，微软所在的外部市场环境快速变化，手机、云服务、一体化解决方案开始逐步取代原有的桌面PC、Windows系统和分散的设备软件，成为新趋势。微软作为昔日的市场领导者，业务基本面受到挑战。

随着新CEO 纳德拉上任，微软以文化转型为先导开启了整体变革，为“云+移动/AI先行”的业务转型提供了坚实的支撑。在纳德拉的引导下，微软首先调整了组织的使命愿景，刷新了以往追求市场份额的零和博弈思维，明确了新时代下作为“追赶者”而非“领导者”的新姿态， “予力（Empowering）”成为关键词，强调客户价值，强调以开放心态对外学习合作、对内自省成长。重新定义了“成长型思维”的新文化内核，提出“以客户需求为导向”、“包容多样性”，打破了以往KPI而非客户需求导向、不愿接纳外部产品（not invented here）的对立思维；倡导“一个微软”，鼓励所有部门和员工在同一个使命的引导下，冲破壁垒、共同合作；主张“创造非凡结果”，让每一个员工备受鼓舞，增强使命感，以缓解以往人才吸引力落后的问题。微软的文化转型最终取得了卓越的成果，解决了之前长期存在的若干核心挑战，也为其成功的战略变革和业务转型提供了坚实基础。

2 如何进行文化建设？

BCG认为，一次行之有效的文化建设需要通过“三步走”来实现——明义（Articulate）、激活(Activate)、固化(Embed)。文化建设不仅是表述的产出和更迭，更是上下一心、全员发动、知行合一的系统工程，将文化理念有机融入公司管理，出实效、见真章。

第一步：明义

“明义”是提炼企业文化定义和要素的过程，阐明了文化建设的关键内涵。一份刷新的文化表述是“明义”工作的核心产出，但这一重要过程经常被很多企业过度简化。比如有些企业仅仅是采取自上而下的方式——先征求领导意见+大规模组织投票，这样产出的文化表述虽然代表管理层意志，但往往难以获得“群众基础”，取得深度共鸣；有些企业仅采取自下而上的方式，虽充分“征求民意”，但缺乏系统方法的组织大讨论和问卷调研往往使得各方输入较为离散，难以归纳总结，实现 “明义”。

BCG认为，“明义”需从企业的历史特质、当下挑战、战略期望等关键输入出发，确保文化要素能够传承历史、解决问题和与时俱进，并通过上下结合、深度互动的共创过程逐步收敛，让文化真正做到有共鸣、动人心。

从表述内容来看，企业文化的形成通常需遵循以下关键逻辑：

• 传承——文化需要追溯企业历史，追寻企业初心，提炼长久以来属于企业的核心特质，可以是过去延续至今的关键成功要素、一向秉承的做事标准和行为理念，或是员工最具认同感和辨识度的标签。

• 对冲——文化也是解决管理问题的核心抓手之一，因此文化的形成需要与企业当下存在的关键问题相联系，以便在明确公司导向、牵引员工行为时突出重点。

• 引领——文化要与战略挂钩，充分反映战略对员工提出的要求，凸显实施战略需要强化的行为，以发挥文化对战略落地的支撑作用。

• 兼容——文化也要有不限于公司层面的大视角，“明义”时要拓宽格局，兼顾客户、股东乃至社会等关键利益相关方对企业的要求。

从打磨过程来看，需要注意两大关键原则：

• 兼收并蓄，确保输入的全面性——不就文化谈文化，而是通过对管理层和员工的大范围深度调研，充分剖析企业的历史特质、存在的核心管理问题、战略对组织的关键要求等要素，作为形成文化要素的关键输入。

• 多形式，上下结合，深度互动——文化表述的形成难以一蹴而就，也非自上而下或自下而上的单向演进过程，而是通过深度访谈、焦点小组、共创讨论等多种形式，管理层和员工上下不断碰撞、对齐收敛、持续锐化的过程，其本身也确保了产出的文化表述能够深入人心。

第二步：激活

“激活”是在明确企业文化的内涵之后，通过领导层身体力行和开展大规模的文化宣贯活动，展现推动文化建设的决心，激发全组织层面的理解和认同。很多企业将公司文化的“激活”诠释为一系列“散点式”的内宣工作，如召开宣导会、制作各式宣传载体、组织文化培训等，但系统性的缺乏和机械化的形式往往导致文化仅仅停留在标语口号，无法深入人心。

我们认为，要想实现文化在组织内的深度激活，“散点式”的内宣打法难以取得成效，要把文化当做企业级的产品来整体打造，核心在于四个关键点，我们总结为“I-3E”。

• 浸润其中（Immerse）——文化要打造 “浸润感”，需要通过多形式、不停歇的企业文化活动造出声势，最大限度地调动员工的参与热情，持续加深员工对文化的理解和认同，强化组织凝聚力。例如针对员工和管理者，打造形式多样的培训类活动、文娱活动和公益类活动，以形成全年无休、文化浸润的体验。

• 引人入胜（Engage）——文化要契合员工受众的需求，打造“吸引力”。内容上做到新颖有趣，例如字节针对其员工群体偏年轻化的特点，打造了一系列符合年轻人口味、有个性、有感召力的文化传播方式，如字节范漫画、短视频、表情包、个性工牌等。形式上除单向传播外，可充分发动全员参与和共创，强化文化激活效果。例如腾讯采取全员票选的方式，选出了代言公司价值观的“四大神兽” ，并每年举办“四大神兽”主题的文化衫设计比赛，有效加深了员工对价值观的认同理解，全员共创的过程本身即是文化的传播过程。

• 赋能成长（Enable）——文化激活要赋能于高管和典型员工，在组织内形成自传播效应。一方面，高管需要以身作则，将企业文化理念嵌入到业务管理和日常行为中，并通过具有象征意义的“灯塔时刻” 彰显文化主张，展示文化践行决心。另一方面针对员工，可以荣誉体系为抓手，树立、嘉奖强示范效应的楷模人物，形成对员工整体的行为牵引和强化。例如字节跳动通过高频、广泛的提名和评选“最有字节范奖”，鼓励每位员工成为行为楷模，不断强化价值观在组织内的激活和沉淀。

• 刻画入心（Engrave）——文化激活要形成具象化沉淀，以体系化的制度规范，作为长效文化激活手段，巩固文化践行。例如腾讯创立了内部行为准则品牌——“瑞雪大侠”，通过文章、视频、微报和活动等多种方式来传递“人人都是瑞雪大侠”的理念，形成大家共同遵守的职业行为规范，推动全员践行企业文化。内容也在不断迭代，从最早代表腾讯人良好行为的《瑞雪手册》、《瑞雪会议公约》发展到现在的《瑞雪+》，在内部持续倡导健康文明的职场文化。

第三步：固化

“固化”是将文化建设成果逐步深入到企业管理机制和环境中的过程，以确保文化根基的不断夯实。许多企业管理者虽然有隐约的意识，觉得企业文化不应止步于“明义”和“激活”，应当更加深入到公司的经营管理，但往往对如何从文化着手、拉动更深层次的改变没有清晰的头绪。

首先，我们认为文化固化的第一条主线在于推动“人”的改变——吸引、识别、培养、鼓励与文化理念相符的人才，以及改进人与人之间的互动机制——培育激发个人潜能和集体智慧的良性工作氛围和创新土壤，因此，关键抓手在于人才管理（People Management）和工作方式（Ways of Working）的改变，以确保企业文化融入其中、发挥影响。

人才管理上，行业领先公司在招聘、考核、培训等各个方面均深度融入企业文化。例如在招聘上，部分行业的领军企业把文化深度融入 “雇主价值主张”（Employer Value Proposition），或将价值观纳入精心设计的行为面试，以识别、筛选出思维和行为模式符合企业文化的候选人；考核及应用上，确保文化考核能够明确对员工行为的指引，有效识别优劣，避免操纵和流于形式；培训方面，设置系统的文化培训课程，不局限于了解公司历史和核心价值观，而是通过老员工配对、会议旁听、团队模拟等多种“浸润”方式，让员工深度感受经营理念、管理原则和工作方式等文化内核。

工作方式上，一些企业文化卓著的公司通过形成独具特色的会议常规（Meeting Norm）、群策机制、项目机制、工作氛围和宣传布置等，与企业文化相呼应，以小见大，构建简明、高效、结果导向的创新氛围和工作“土壤”，不断强化员工的文化契合。

案例

2018年，BCG重塑了自己的文化主张，提出了“助力世界前行者，激发无限潜能”（Unlocking the Potential of Those Who Advance the World）的初心以及五大价值观——发掘洞见（Bring Insight to Light）、激发卓越（Drive Inspired Impact）、化繁为简（Conquer Complexity）、守正前行（Lead with Integrity）、成人达己（Grow By Growing Others），并在人才管理的“选—用—育—留”各个阶段深度推进“固化”工作，通过多样化的举措和机制设计将文化价值主张嵌入到日常工作环境和工作方式当中。

其次，除了推动“人”的改变之外，文化也能影响并固化于更为宏观的若干层面——战略选择、组织模式以及对外部关键相关方（如客户、合作伙伴等）的行为。以战略选择为例，企业在经历了文化建设、内部统一上下一心之后，也需要重新审视其战略和业务选择是否与初心、愿景以及价值主张等文化要素相契合，以做到文化引领之下的“有所为和有所不为”。 

最后，文化固化的第三条主线在于夯实文化治理体系，许多企业中的文化管理以务虚为主，“谁来干”、“干什么”、“如何评价”并不明确，因此对于文化工作，明晰治理架构、职责定位和评价体系至关重要。遵循“明义—激活—固化”的大逻辑，赋予文化管理职责的部门应围绕文化内涵更新、宣导激活和机制建设，形成三大核心工作内容，持续推动文化的迭代与落地。而在衡量文化管理工作是否到位时，要形成两个层面、六项指标的评价体系（如下图所示）。

总结以下五点给到企业管理者：

• 在公司的各个发展阶段，企业文化的作用都举足轻重，一场适时、成功的文化建设可帮助组织在关键时刻凝心聚力。

• 文化建设是上下一心、推动共识、不断激活、持续沉淀的系统化工程，“明义—激活—固化”是三大关键步骤。

•  “明义” 要避免“概念化”，要从企业的历史特质、当下挑战、战略期望等输入出发，通过公司上下深度参与、同频共振，才能实现由心而发的碰撞与共识。

• “激活”的关键在于要把文化当做企业级的产品来整体打造，从员工体验出发，统筹规划设计，做到有“浸润感”、有吸引力、有示范效应、有具象沉淀。

• “固化”的核心在于：一是推动人才管理和工作方法的改变；二是驱动公司在战略、组织模式、对外行为上有所抉择；三是文化治理体系的夯实。

• 未来，面对愈发变化的宏观和市场环境，中国企业想要实现基业长青道阻且长。其中文化建设的作用不容忽视，企业管理者可以通过明义、激活、固化“三步法”，着手构建一个有历史底蕴、有现实意义、有真正改变力量的企业文化。

关于作者

阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人。

蔡菁容（Regina Tsai）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。

黄一超博士是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。

孔垂益是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，BCG组织与人才专项中国区核心成员。

余泳是波士顿咨询公司（BCG）资深专家，BCG组织与人才专项中国区核心成员。

应盛珏是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。

感谢BCG同事徐霓、马佳倩、马晓禾对本文的贡献。