• 李宁 销售与市场・评论版 2012年7期 次 日期：2012-07-15
• 分享到： QQ空间 微博 腾讯微博

　　对茅台而言，其强大的品牌号召力只属于特定的品类，离开白酒，消费者并不买账。茅台多元化看似挺美，或会把茅台拖入一个发展的陷阱。
　　茅台是中国在世界上最值得骄傲的品牌之一，其独特的酿造工艺、上乘的品质备受海内外消费者推崇，茅台一直是国酒的代名词，其在中国消费者心中的地位无人能出其右。同时，茅台酒因其特殊的环境和生产工艺，其生产能力是有限的，不像行业其他品牌可以无限量生产，这使得茅台酒的身份愈发尊贵。
　　多元化败相
　　有了强大资本的积累，茅台近年也开始了多元化发展战略，推出啤酒、葡萄酒及浓香型白酒。时至今日，虽多元化战略开展了多年，然遗憾的是，茅台推出的其他产品并未取得理想的结果，与原先的高调进入形成了巨大反差。
　　让我们看看茅台啤酒和茅台葡萄酒及保健酒的现实状况：1.茅台啤酒从2000年开始生产，但自建厂至今十余年时间，销售收入仅为3亿元。2.茅台葡萄酒自2002年进入市场以来表现一直比较平淡，无论是品牌知名度，还是市场销售情况，都无法让人感到满意。至2011年，茅台葡萄酒销售额仅为2亿多元，销售收入不及张裕葡萄酒全年利润的10%。3.茅台保健酒虽有不老酒、白金酒、一品汉方酒等众多品类，但运作多年却没有一款在保健酒行业叫得响的产品，2011年销售额不足2亿元。
　　白酒与啤酒、葡萄酒、保健酒在技术工艺、文化内涵、运作模式、营销策略方面都有显著的差异，白酒做得好不等于其他品类也能做好。茅台虽然是白酒领域的翘楚，但在其他领域并无优势，更不会给新品类增加价值感。茅台自认为的品牌优势，并没有获得消费者的认同，消费者当然也不会买账。
　　可以说，茅台集团耗费巨资、倾注多年心力打造的多元化战略，并没有取得理想的成功。
　　其多元化是在资本主导下的欲望膨胀和盲目扩张，反而会让茅台掉入陷阱。
　　稀释茅台品牌
　　事实上，茅台使用的“葡萄酒中的茅台”、“啤酒中的茅台”等诉求并没有赢得消费者认同，反而稀释了品牌内涵。茅台多元化的延伸不但无助于品牌的成长，还会破坏品牌的定位和品牌认知，茅台在其他品类做得越大，对其主品牌的伤害将会越大。茅台这样的品牌延伸方式，无异于给品牌注水，会不断稀释茅台的品牌价值。
　　试想，如果茅台啤酒、葡萄酒、保健酒都在行业做得很大，随着时间的推移，茅台的品牌定位就会受到很大破坏，品牌价值就会变得很模糊不清，“茅台是干什么的”就会成为消费者心目中的一个疑问。
　　在世界范围内，除了投资并购方式，还没有一家靠自主经营能够把各种酒类通吃的品牌，因为无论哪种酒类，都需要很高的专业化运作水平，茅台的原有品类与新品类之间并无多少可以借重和整合的优势。葡萄酒、啤酒、保健酒都已经是竞争高度白热化的行业，不成熟者很难进入。
　　盲目多元化，收获寥寥
　　茅台向啤酒、葡萄酒和保健酒等新品类扩张之前，并没有把这几个领域的行业特点弄清楚，显得比较盲目和随意。
　　啤酒是一种低价值、高运营成本的产品，靠规模取胜，只有取得了规模和销量优势，才能站稳脚跟，而啤酒的规模和销量恰恰是最难做到的。啤酒和茅台白酒的特性和运作模式大不相同，啤酒是一种大众产品，而茅台白酒却是小众产品；啤酒主要通过大众餐饮途径来取得市场，渠道要下沉到普通的餐馆，而茅台白酒的终端基本为高档酒店。
　　葡萄酒的市场份额已被张裕、威龙、长城等瓜分，对新品牌而言，这几大品牌就如高不可攀的大山，要想翻越谈何容易。葡萄酒行业是个不缺投资和理想的行业，并不是个有钱、有梦就能玩得起来。葡萄酒的运营需要从葡萄树的种植、葡萄园的管理、葡萄酒的酿制储存、品牌的建设等全产业链进行，是一项从地头到餐桌的系统工程，这与茅台原有的运作模式差别很大。
　　保健酒行业看上去很美好，但实际运作难度却非常巨大，其难度要高于啤酒和葡萄酒行业，虽然都知道保健酒行业空间巨大，但面对如此庞大的市场，国内也不过只有劲酒、椰岛鹿龟酒、鸿茅药酒、黄金酒等寥寥几个，况且除了劲酒，其他品牌的销售状况并不那么理想。因为保健酒对营销能力的要求非常高，而茅台的白酒是不用营销的产品，可以说是守株待兔式的销售不需要很高的营销能力。因此，茅台以白酒的营销理念及运作手段来做保健酒，实在是心有余而力不足。
　　与此相反，威士忌、人头马、马爹利、轩尼诗、伏特加等世界名酒都没有走多元化发展之路，而是一直坚持专业化发展，这反而成就了享誉世界的百年品牌。
　　引以为戒
　　茅台向啤酒、葡萄酒和保健酒领域的扩张，既无资源优势也非自身所长，是企业发展战略的一大败笔，有捡了芝麻丢了西瓜之嫌。对于茅台这种具有独一无二生产工艺和文化积淀的品牌来讲，千万不要拿品牌多元化来冒进，这是陷阱而不是馅饼。茅台更适合走专业化发展之路，全力在原有定位之上寻求提升，使品牌价值得以最大化。
　　即使茅台要进行多元化发展，也不能让品牌多元化，而应该是投资多元化，也就是做啤酒、葡萄酒不要使用自有品牌，而是以资本输出的方式来进行，这样就不会破坏茅台原有的定位。雪花啤酒是尽人皆知的品牌，但知道雪花啤酒属于华润集团的人却很少，华润入主雪花是通过资本并购方式实现的，业外人士大多并不知情。也就是说，茅台集团如果钱用不完，可通过投资或并购的方式进入其他领域，而不是以自主品牌来扩张。
　　2011年9月19日，华润雪花出资2.7亿元购茅台啤酒70%的股权，出任大股东，这就是茅台承认多元化战略失败并择机退出的证明。茅台的葡萄酒、保健酒虽还未被收购，原因是这两块的价值没有啤酒高，还有就是保健酒、葡萄酒领域短时间内不会像啤酒行业那样出现全面整合的态势，缺乏像啤酒行业那样的买家。因此，即使这两个品类没什么赢利，但茅台不得不继续惨淡经营下去。
　　其实，多元化战略的误区不仅茅台有，很多大型国企或民企都存在同样的问题。品牌定位不明确，发展战略不清晰，盲目多元化是一些较有资本实力和扩张欲望企业的通病。这些企业在资本驱动和欲望膨胀之下，无视发展规律和市场逻辑，盲目扩张无序发展，不但不会给企业带来繁荣和希望，反而会把企业置于危机和风险之中。（作者单位：李宁营销咨询工作室首席咨询师）