• 次 日期：2012-08-16
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中小企业家的困惑

我不太适应和过于小的企业家打交道，但是在过去的2011年中，我总共接待了19位企业产品销量在2亿元人民币以下的企业家，他们来自乳品、休闲食品、调味品、茶叶、卫浴、涂料、农资、医药保健品、电子产品等行业。

虽然他们身处不同行业，却面临着相同的困惑。从我记录的交流来看，这些企业家们普遍存在3个困惑：第一，利润率不高或者运营亏损；第二，销售额徘徊不前；第三，在当前情况下到底是先做品牌还是先做产品。

在交流中，我先是很耐心地听完企业家的叙述，然后循循善诱，分析其销售额徘徊不前的原因和经营利润不善的根本。在这2点上，几乎所有企业家都十分认可和接受我的劝导和解决思路，很多企业家甚至热血沸腾，现场就电话做了工作安排。可是，在谈到品牌和产品的问题的时候，我发现，多数企业家就失去了基本的判断，有很多企业家甚至对自身企业的品牌定位和产品卖点都不是很清楚。

“不知道！”、“不清楚！”，这是我万万没有想到的回答。而事实上造成亏损和销量不前的根本原因就是产品和品牌。对有的企业家，我甚至没有留几分情面，直接说他不是合格的企业领导人。但是，批评和引导却难以救赎整个中小企业家们的困惑。

品牌时代不容忽视

最近5年，我在很多公共场所和媒体采访中一直呼吁，中小企业家要从纯粹地关注产品品类转变到关注品牌上来，要清醒地认清自己所处的竞争时代，要与时俱进。

可是，这震聋发聩的呼喊却没有引起太多企业家的重视。像全国茶叶领域数以万计的企业中，规模企业很少，利润在500万元以上的寥寥可数。可就是在这样的行业状况下，普洱茶却遭遇了炒家的抛弃，声誉大受影响。而实际上，这种局面正是这些老牌的企业树立品牌的时候。

然而，在这种情况下，这些企业家们都将思考局限在“利润低了，销量下降了”的阴霾下，因而失去了快速发展的机会。中国茶叶品类繁多，仅太平猴魁这个小品系，全国至少有5000家以上的小企业在销售。那么，猴魁的品牌到底是什么呢？再比如，西湖龙井，全国至少有3万家小企业在销售，那么，又有谁能够将龙井的品牌打造起来呢？

我们发现，很多乳品企业与茶叶行业的这些企业有相似之处。因为他们整个战略思想停留在产品上，所以在抓机会的时候，往往慢半拍。以有机奶为例，从最早的起源到现在，至少有10家企业参与其中，但是真正将有机奶做起来的确实只有伊利和蒙牛。这是因为，小企业都将精力放在了产品上，没有在品牌上下功夫。为什么？小企业会有2个回答：一是做品牌有什么用；二是做品牌没有钱。对于反问有什么用的企业，我觉得是无可救药：对于没有钱的企业，很明显，其观念停留在“做品牌就是打广告”的阶段。

因而，很多企业就是销售产品，不谈生活方式和品味，于是产品没有附加值的支撑，所以销售一直不畅。

还有一些中小企业，将打造品牌简单地等同于生产高价格产品，这是最为不明智的表现。最近几年涌现的高价格礼品茶品牌正在倒退，就是实例。

品牌时代未了，它不管你同意不同意，都在按照自己的规律在运行。作为企业家，你要做的，应该是洞悉行业竞争的天时、地利，快速切入机会，才有可能成为赢家。

产品策略没有过时

我不太同意快消品行业企业全面务虚的策略，因为在这个策略下，很多企业的产品很差，但是在利益的驱动下，渠道的作用能力很强。于是出现了2类企业：一类是偷梁换柱，新瓶装老酒；一类是李代桃僵，新瓶甚至不装酒。这2类企业一般在经营一两年后，都为之付出了沉重的代价。

最近15年，虽然品牌理念逐渐在经营中占据主导地位，但我想在这里强调：在建设品牌的时候，绝对不能迷信品牌，因为在企业竞争之中，产品竞争还是基础。

咨询策划公司的核心工作，是在产品品质不错的基础上锦上添花，而不是将石头变成鸡蛋。所以，我特别要告诫中小企业家，如果说在当前竞争环境中，品牌是企业的生命，那么产品就是孕育生命的母体。一旦在产品上投机取巧，那就离企业破产倒闭不远了。

而产品策略中，中小企业尤其要注意差异化品类策略和大品类策略。要将产品定位为具有差异化卖点的产品，同时要培育核心品类。否则，销售非常难以铺开。

从策略到执行的思维

中国不缺乏战略家，中国中小企业也不缺乏战略家。中国企业最为缺乏的是对执行的理解。空、大、假、激的企业战略很多。2010年，我在昆山演讲，有位上海的老板专门赶来探讨他的业务。他要投资1～2亿元构建全国最大的奶羊基地，并且选址在江苏。

谈了很多，他提出一个问题：如果一切具备，从产品上市销售开始，1年内预计做到什么业绩？我说，如果做得较好，应该会突破5000万元：如果做得不好，就很难讲。他说，有人给他保证，当年可以做到2亿元，3年内就可以收回投资，销售额将达到6亿～8亿元。

我说，在理论上你可以当年做到8亿元，然而一旦付诸实际执行，你必须用现实的市场和行业的规律来审视自己的资源和企业。脱离了执行，所有的思考最终都是没有根源的。现在这个企业还在襁褓之中，销售额几乎为零，在市场上也看不到其产品。这，就是实际的市场。

有家乳品企业，2009年销售额增长了2亿多元，非常被看好。在这种情况下，该企业战略任务应如何制定呢？有领导层将2010年的目标确定为翻番，我很不赞同。因为他没有什么资源可以支撑翻番。现在过去2年了，这家企业的领导层还没有幡然悔悟，还在用过去的老思维来管理自己的企业战略。

这种老思维就是：先有战略目标才有资源整合。而事实上，更多的企业应该是先了解自己的资源状况及掌握资源的能力，再制定有价值的战略。




作者： 北京普天盛道企业策划机构 雷永军 来源： 《中国乳业》2012年第2期