• 次 日期：2012-10-29
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    对于那些立志做大企业的公司而言，这是一种完全不能想象的状态：

    行业三甲看不到身影，品牌十强找不到踪迹，就连市场都已经圈定在一个小小的二线城市，更何况，2011年的产品销量，距离行业第一有足足一百倍的差距――如果按照时下流行的“不做行业前两名就转行”的标准，这样的企业实在是显得有些无足轻重。

    但就是这“无足轻重”的无名之辈，却成功超越了青岛、燕京、雪花三大巨头，创造了啤酒行业利润率最高的奇迹。

    天湖，这家在啤酒行业中“当之无愧”的小企业，正在以自己的方式，寻找着企业运营的最佳管理模式。

    活在当下

    “这个问题我还真的没考虑过……”

    当被问到企业未来五年战略的问题，天湖啤酒总经理费继承如此回答，“无论是未来五年还是战略五年，都不在我们企业考虑的范围之内。”

    着实让人费解――难道这是一家完全没有梦想的企业？

    我们已经习惯于与企业的管理层共同分享美好的未来愿景、从企业基因中的战略布局出发去探讨适合中国企业的发展方式。而且在现代企业管理法则中，战略似乎也已经成为不可或缺的一部分，承载着企业在残酷竞争中战无不胜的战术思路――一家企业，怎么可能没有未来与战略？

    更让人费解的是，这样一家没有“未来”和“战略”的企业，是如何在过去的几年中凭借正面遭遇战完全垄断了抚顺的啤酒市场、让近在咫尺的强大对手华润雪花无计可施？是什么帮助其成为唯资本论与规模论的中国啤酒市场中卓尔不群的隐形冠军？

    “不浮躁，不盲从，不畏惧。”对天湖有着深入了解的啤酒业专家陈思廷这样分析天湖的另类成功。在他看来，所谓“没有”战略，正是让管理真正回归企业原点的小企业圣经。

    “管理是为了正常运营，运营是为了企业生存，生存是为了服务顾客的同时为股东创造利润。”费继承的话拙中见智，在他看来，对于小企业而言，所谓战略，应当更实际地分解为可执行的企业目标，“盈利多少企业能运转？利润来自于成本压缩还是市场扩张？产品在技术上还有没有提升空间？这些最基本的目标才是企业最应该先考虑的问题。”

    这正是那些开口“资金链”闭口“国际化”的小企业们所欠缺的务实态度。

    羽量级的胜利

    作为竞争最为充分的行业之一，啤酒业早已从最初的拼地域、拼渠道，升级到今天的规模战、资本战、促销战。在几大巨头动辄数亿元的广告、数十亿的促销、数百亿的并购规模面前，天湖只能算作是“羽量级”的选手。

    两项最新的数据足以佐证实力的差距：啤酒行业品牌价值2011年排名中，第一名的青岛啤酒品牌价值超过344亿，而天湖，只有8.2亿；2011年全国啤酒销量第一的公司华润雪花全年销售1024万千升啤酒，而天湖，只有区区的12万千升。

    但是奇迹往往发生在最不可能的地方。

    自2001年开始，进入整合期的啤酒行业大动作不断，几大巨头依托资本实力与技术优势，在全国范围内展开了近乎于疯狂的并购潮。他们通常采用的手法是通过广告吸引眼球，通过促销打压当地企业，抢占足够多的市场份额之后提出收购整合计划。地方企业往往因为自身实力原因，在促销战役中全无还手之力，最终只能成为别人的“盘中餐”。即便到今天，这样的方式仍然在继续。经过几轮洗牌之后，中国的啤酒生产商已经从超过3000家锐减至不足500家。

    然而，资本与规模效应在抚顺市场戛然而止。

    “去年我们12万千升的销量，有11万是本地消费，只有不到1万千升是针对外埠市场的。”刚刚从天湖市场部总经理调任外埠市场销售总经理的宋巍介绍说，天湖啤酒，在抚顺市场拥有超过90%的市场占有率。

    不仅没有被对手干掉，反而几近垄断，这不仅意味着对本地市场的绝对控制，同样也昭示着企业未来向外埠市场扩张的潜力――当然，如果这在天湖的“目标”之中的话。

    2011年的全国销量冠军雪花啤酒可能始终想不通，为什么那套横扫全国的“广告、促销、打压、收购”方式，却在距离自己大本营沈阳只有40公里的抚顺屡屡受挫。

    狭缝生存法

    “这块市场可以让我们的企业生存下去，企业能够盈利、好好活着，就是我们做企业的目的，也是我们可以利用的条件。”费继承显然很珍惜现在企业在抚顺市场取得的成就。

    但这块市场的先天条件，实际上并不尽如人意：身边不足40公里的地方，就有着虎视眈眈的华润雪花――据一位天湖高层回忆，从1994年雪花涉足啤酒行业至今，辽宁地区已经有10多家啤酒厂商被其兼并重组。

    在全国范围内，这样的格局比比皆是：大企业往往不会给同一区域的同行业中小企业留下太多的生存空间。

    但生存的压力总能让企业迸发出智慧。天湖管理层从2008年开始，针对那些所有对手试图染指抚顺市场的“再来一瓶”或者“港澳游”等抽奖促销战术，运用了自己的克敌之术。

    “雪花在这个市场尝试过很多次促销，这是啤酒这一类快消费品行业最流行也最有效的方式。”陈思廷认为，促销会将库存成本的压力从厂商转移到渠道上去，并且能对小企业实现致命的打击。

    “我们分析过那些被雪花收购的小企业，无一不是被拖死在促销战上。”费继承清楚地认识到，促销是一种绝不适合天湖的手段，因为这无法让天湖实现活下去的目标。“我们做了两件事，第一是产品更新，从跟雪花同质化的瓶装熟啤酒改做保质期只有7天的鲜啤酒，产品质量上了一个档次，天湖就能够不在红海里跟不可能战胜的对手搏杀；第二是涨价，当对手打促销战的时候，给消费者带来优惠的同时，渠道经销商的压力却会陡增，我们就反其道行之，我们将提价的好处让给经销商，一进一出之间，就掌控了所有的本地渠道。”

    按照啤酒这一类快消费品行业的默认规则，促销成本与广告费用都将单独计入吨酒的成本之中。例如：在2011年，华润雪花的促销成本超过800元/吨，而天湖，只有不足60元/吨。

    尺有所短，寸有所长，天湖依靠灵活的小企业战术占据了抚顺市场，找到了惬意的狭缝生存法。在绕开了惨烈的促销红海后，天湖可以更从容地考虑下一步的目标。

    第一成本VS第一利润

    正所谓“善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上”。如果固守在打赢促销战的功劳簿上吃老本，天湖仍不过只是一家不思进取的地域性啤酒生产商，随时可能淹没在资本的狂潮中。毕竟，财大气粗的雪花或者青啤，随时可能拿出一个让董事会无法拒绝的收购方案。

    为股东创造价值，显然仅仅依靠渠道掌控是不够的，拥有足够优秀的产品，才是企业立足市场的根本。

    在促销中几乎“一毛不拔”的天湖将全部的精力投入到产品升级之中，据业内人士介绍，虽然在规模与实力上与几大巨头企业无法相比，但天湖却是中国啤酒行业中为数不多拥有自己的啤酒花种植基地的企业。

    “啤酒行业的原料主要有两个方面，一是啤酒花――我们从捷克引进、在新疆种植，二是大麦，我们用的是价格最贵的澳麦和加麦（澳大利亚与加拿大是世界啤酒制造商的大麦原料主要采购地，编者注）。这让我们纯粹的产品成本，在全行业中是最高的，但同时，我们的产品质量，在全行业中也是最稳定的。”费继承显然对自己的产品有着足够的信心。

    2011年对于天湖来说是幸运的一年，费继承将小企业的优势发挥得淋漓尽致：在恰逢前半年加麦减产供货不足之时，一次性购买了全年的需求量。而由于货源不足，国内另一家与天湖采用同样原料的重量级啤酒企业遭遇了长达5个月的原料断档，导致产品水平波动，市场份额一落千丈。

    高成本带来的高品质让天湖受益匪浅，牢牢地占住了区域市场。而与大企业相比低廉的营销成本，帮助企业顺利地登上了中国啤酒行业单品牌产品利润率最高的宝座。

    此时的天湖，已经显现出一家小企业的隐形冠军相：按照管理大师赫尔曼・西蒙的定义，“隐形”的意思是指这些企业几乎不为外界所关注，而“冠军”则是说这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分市场中进行着专心致志的耕耘。

    德国著名中小企业研究专家、柏林经济学院教授贝恩德・费诺尔在对德国多家成为隐形冠军的小企业调查分析后得出结论：隐形冠军运营没什么秘诀，靠的是最寻常的常识。这些常识为人熟知，比如：不懈追求改进产品质量和工艺流程，通过创新创造客户价值等。但是这些常识又往往被忽略。他认为，其中最关键的还是中小企业的特质。因为它们小，所以必须寻找特定的市场定位并且占据垄断地位。

    天湖优秀的小企业管理方式不应被局限在啤酒行业或者快消费品行业，不在无谓的领域（如促销）与对手纠缠，专注于做一件事情，让小企业灵活的机制与贴近市场和消费者的优势得到最大程度地发挥，这才是小企业成就自己的方式，并且适用于各个行业。而那些所谓的上市、兼并与国际化，并不是小企业的特长。

作者： 诸葛晓岚  来源： 《中外管理》2012年第9期