• 次 日期：2011-10-22
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一、引言
　　
　　“模块化”是指通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑更加复杂的产品或业务过程。鲍德温与克拉克把模块化看作是组织设计复杂的产品或过程的有效战略之一。通过模块化，可以把设计、制造任务分配给不同的队伍，让他们独立操作，相互分工协作，形成专业化经营的中小企业。20世纪90年代以来，从产品设计生产到企业组织管理；从IT、汽车等制造业到金融、物流等服务业，模块化理论在生产和服务中广泛应用，甚至连石油化工这种传统的一体化产业也开始采用模块化来推进企业组织的优化。
　　
　　二、国外石化企业模块化组织模式
　　
　　（一）企业集团
　　
　　企业集团是由母公司、子公司和关联企业等多个法人企业组成的企业联合体，企业集团将企业的活动按照其核心程度的不同进行市场化，重要的活动交由核心企业完成，而相对次要的活动交给紧密层或松散层的企业来完成。国外石油化工企业均通过外包或是单独设立为企业生产服务的专业化公司来达到实现模块化经营、业务归核、主辅分离的目的。
　　
　　如BP公司在2000年集中了面向业务部门的通讯服务，与外部专业公司签订合同，以管理应用开发和托管业务。最近，BP公司还外包了其人力资源、财务和会计功能等。
　　
　　壳牌设立的服务公司，在20世纪60年代中期服务公司只有4家（石油和化工各两家），1982年时有9家，1995年时增至11家，目前达到20余家，主要是为集团的各专业公司和联营公司及其子公司提供咨询和服务。
　　
　　本世纪初，巴斯夫以集团的整体利益为基础，为了给全集团的经营部、地区管理部和业务单元提供专业的指导、监督、协调和服务，成立了11家专业服务公司，由董事会控制，涉及物流、信息服务、人力资源、环境安全和节能、职业医疗和健康保护、全球采购、工程设计、化学研究及设计、特性化学品研究、聚合物研究、院校关系及研究规划等专业服务。
　　
　　2002年以来，拜耳集团进行一系列模块化组织优化，成立了1个管理性控股公司－－拜耳公司和4个经营子集团－－拜耳医药保健公司、拜耳作物科学公司、拜耳聚合物公司和拜耳化学品公司，以及3家服务性公司。而为了降低成本、提高效益，陶氏化学公司成立了由客户服务、信息系统、采购、6西格玛和工作过程中心、供应链等组成的集团共享服务中心。
　　
　　（二）战略联盟
　　
　　战略联盟是指两个或两个以上拥有不同关键资源的企业，为了彼此的利益而组建的合作关系。战略联盟既可以是基于生产合作的联盟，也可以是共享营销渠道的联盟，还可以是项目联合开发的联盟。
　　
　　模块化企业通过充分利用战略联盟双方的技术、资金和人才优势，可以达到了降低研发成本、固定资产投资以及进入新兴领域的目的。如壳牌公司在石油化工领域，将其聚烯烃业务与巴斯夫公司的聚烯烃业务合并成立合资公司，与埃克森美孚成立燃料、润滑油和特种添加剂及组分的合资公司，充分利用双方的技术、资金和人才优势，实现强强联合，降低成本并获得更大的技术优势和市场优势。在天然气领域，虽然壳牌的LNG业务已经在全球领先，但是其大部分业务由联营公司组织运营，LNG销售业务发展迅速，在主要市场占据主导地位。在可再生能源领域，壳牌与西门子太阳能公司成立合资公司，使公司的太阳能业务居世界先进行列。
　　
　　（三）企业网络
　　
　　企业网络是指由契约、协议等非产权方式连接的企业联合体，是由一组自主独立且相互关联的企业，为了共同的目标，依据专业化分工和协作建立的一种长期性的联合体。
　　
　　大型石油企业充分利用信息技术组建反应迅速、分工协作的企业网络可以降低成本，提高市场应变能力。如BP公司在1998年开始向模块化企业转型，当时，公司正致力于实现在2010年以前将温室气体排放量降低至1990年水平90%以下的目标。为此，BP建立了可按市场价买卖排放量配额的电子市场，利用价格机制和本地信息，通报紧俏商品的价格变化，不再集中管理配额排放量，也不再依赖规划师的推测。建立企业网络后BP跨企业的协调工作因此变得更加高效，例如，提前减少排放量的部门可将剩余配额出售给落后部门。BP的非核心业务模块化剥离成效显著：BP在2001年前完成了减少排放量的目标，比原计划提前了9年。而壳牌公司在信息化领域，通过与世界知名的电子商务网络公司Commerce One和World Online合资合作，壳牌集团大部分的采购和产品销售业务实现了网上运营，大大降低了成本，提高了服务质量，增强了市场应变能力。
　　
　　三、启示
　　
　　（一）倡导企业集团化，推进生产性服务业发展
　　
　　政府应促进大型石油化工企业内部各经营单位产权关系的明晰，加快公司分立法律制度的建立。对于大型国有石油化工企业，应鼓励其内部采取大集团和化小核算单位的组织战略，通过划小战略业务单元（SBU），不断增加子公司等措施把原先行政上的放权变成经济上的放权，让石油化工集团公司的全资企业、控股企业都变成具有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体。同时还应完善相关法律体系，把公司分立作为独立于公司合并的完整制度予以立法。
　　
　　政府还应设立生产性服务业发展引导专项基金，强化专业化服务企业的分工优势，引导一体化石油化工企业实行“主辅分离”，推进企业内置服务的市场化。因为服务活动的模块化使得以往由石油化工企业内部自行提供的服务逐渐分割给专业化的服务企业。服务活动的模块化以及由此带来的服务效率的提高，能够向石油化工企业提供更多、更专业化和更高质量的服务，有助于改变石油化工企业存在的服务内部化的倾向，从而降低企业成本，提高生产效率，促进石油化工行业更好更快地发展。服务模块化还使石油化工企业能专注于核心竞争力的提升，从而有助于其提高技术水平和品牌价值，促进企业组织优化和产业升级。
　　
　　（二）建立联合研发制度，推动企业战略联盟的发展
　　
　　政府应大力支持石油化工企业开展核心业务模块上的研发，在提升企业竞争力的同时，剥离非核心业务，达到组织优化的目的。具体而言，政府可以通过三种方式来实现：一是直接资助石油化工企业研发活动。通过设立针对性强的专项模块技术研发基金，对企业及科研机构的研发活动直接发放补助金及委托费。二是政府直接参与研发活动。目前国内的高校及科研院所从事基础理论研究较多，政府应鼓励其与石油化工企业间加强合作。对于某些关键模块、核心模块的突破性研究，政府可以出资专门设立特殊法人，集合高校、科研院所、及企业多方力量专门从事该项研究。三是建立企业联合开发制度，在实现石油化工企业技术升级的同时，推动企业战略联盟的发展。具体而言，各石油化工企业可以就特定模块技术进行联合研发，这样既可以超越企业内部的技术限制，又可以顾及科技开发风险大、信息难以独占的准公共物品特点。通过政府大力资助企业联合开发，石油化工企业的战略联盟能在若干核心模块技术和产品中拥有自主知识产权，在实现组织模块化的同时向价值链的高端环节延伸。
　　
　　（三）完善基础设施建设，构建企业分工网络
　　
　　模块化组织的发展对产业信息化的要求很高，政府和企业应大力合作，构建供应链整合的信息化平台。政府主要加强信息基础设施建设，建立和完善公共信息服务平台、电子商务体系和电子政务体系。企业则应加强产品流程、企业业务链和企业价值链的信息化建设，引入先进的企业信息化管理软件和构建企业间信息交流平台，从而满足企业之间模块化分工对信息交换的高要求。
　　
　　其次，政府还应加大对铁路、公路、港口、机场等基础设施的投资，特别是加强中西部不发达地区的基础设施建设。以此促进同类石油化工企业之间跨区域的兼并重组、提高生产集中度，使模块化的生产体系能在更大的地理范围内、以更低的交通运输成本进行，并使大型石油化工企业能在全国范围内选择具有规模经济和技术优势的中小专业化模块企业提供其所需的中间产品和服务。

（《中国经贸导刊》，中石化广西钦州石油分公司，李力波）