• 次 日期：2011-11-07
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[摘要]中国平安保险集团作为我国领先的保险集团之一，目前已成为集保险、银行、投资为一身的综合性金融保险集团，其近几年来的飞速发展，已备受同行的关注。本文立足于平安保险集团二十多年的经营实践，首先分析了平安保险集团综合经营的战略措施，详细阐述了平安是如何成为以保险、银行和投资三大业务为支柱的全方位综合经营的金融集团。其次归纳出了平安在综合经营中的成功经验。最后分析了平安保险集团在综合经营中的问题所在，并提出相应的改进意见。

　　（中经评论・北京）随着我国的金融市场的逐渐开放与完善，国内保险业的综合经营已成为一大趋势。而中国平安保险集团抓住了时代机遇，走在了我国保险业综合经营的前列，从1988年成立至今的短短20多年中，平安由一家区域性的财险公司发展为国内数一数二的大型保险集团，其背后综合经营的理念及战略值得我们进行深入研究。
　　
　　一、平安保险集团综合经营战略策略
　　
　　中国平安追求成为以保险、银行、投资三大业务为支柱的国际领先的综合金融服务集团。在此目标下，平安在充分考虑了自身及市场的情况后，确定了集团目前以保险业务为核心，银行和投资为辅的发展计划，在大力发展保险业务的同时积极布局银行和投资板块，采取了多种手段顺利的实现了自身的综合经营。
　　
　　（一）保险业内的综合经营
　　
　　平安成立初期，仅仅是一家专营财险的地方性保险公司，但在随后的经营中，不断积累经营经验，并在六年后实现了其在保险行业的扩张，直接新设了平安人寿保险公司，并从海外引进大量高级管理人才，迅速占领了市场的空白。截止到2010年底，平安财险原保险保费收入为6211569.32万元，平安寿险原保险保费收入为15906385.46万元，已相继成为国内第二大的产、寿险公司。1中国平安又采取相同的新设手段，分别于1996年、2004年12月和2005年6月相继设立了立中国平安保险（海外）控股公司、平安养老保险公司和平安健康保险公司，实现了其在保险行业内的全方位综合经营。
　　
　　（二）跨保险行业的综合经营
　　
　　1.银保协作。目前，国际金融业发展的一大趋势就是保险业与银行业之间的相互融合，并且这种跨行业的合作也成为综合经营的重要推动因子。由于银行与保险业务都需要众多分支机构来推展业务，因此行业间的合作可以在一定程度上实现资源共享。基于此，平安非常重视银保合作，并且选择了以银行代理销售金融产品为主的经营模式，不但实现了银行与保险业务的互补，而且节约了研发成本，此外还获得了大量、质优的销售渠道。
　　2.股权收购。由于其他金融业与保险业的经营管理方式差异较大，而直接组建新公司的成本也很高，并且很难获得审批，因此平安多选择并购的方式，首先在90年代初期收购了工商银行珠江三角洲联合信托投资公司改组为全资平安信托投资公司。1991年在深圳成立了平安证券业务部，开始初步介入证券与信托业务。2003年平安与其最大的股东汇丰合作，联手收购了福建亚洲银行的全部股权，在此基础上成立了平安银行。平安在 2006年又成功收购深圳商业银行，并于2010年完成了目前国内最大规模的并购案，成功收购了深圳发展银行。至此，平安的银行业务已在业内具有相当的竞争力，并且基本完成了金融控股公司的改造。
　　
　　（三） 平安国际化战略
　　
　　平安在引进多位具有国际背景的高管之后，明确了通过投资与并购打造平安成为中国第一个综合性金融集团的战略目标。在成功收购福建亚洲商业银行、深圳商业银行、深圳发展银行以及在香港、上海上市成功后，平安已经不仅仅满足于一个中国金融集团的定位了，它的目光已经投向了更远的国际市场。
　　在我国政府鼓励金融机构走出去的政策指导下，面对受美国次贷危机影响而处于估值低谷的国际市场，平安的投资官们认为成熟的投资机遇到来了，通过收购与平安集团结构相似的国际性的金融集团，可以使得平安获得无法估量的收益。一方面，低迷的海外市场可以分散风险企业的投资风险。另一方面，可以提升平安的竞争力，学习国际先进金融集团在销售、风险管理以及产品设计创新等方面的经验，以获得极具价值的协同效应。此外，还可以为搭建平安全球资产管理的业务平台打下基础，以便为平安未来的国际化道路做好铺垫。因此，平安选择了收购富通集团来实现其在海外事业的首次扩张，但结果却并不令人满意。
　　
　　二、平安综合经营成功经验
　　
　　平安能够在短短的时间中获得巨大的成功，其综合经营的总体战略为主要推动因素，即能够在恰当的时机推动相应的综合经营步骤。并且平安在综合经营中的各项具体经营措施也为平安今天的成功打下了坚实的基础。
　　
　　（一）综合经营模式的选择
　　
　　平安在二十多年的综合经营过程中结合了中国的实际情况，并不是简单的模仿美国或是英国的金融企业综合经营的模式，而是采取了渐进式与“大爆炸式”的相结合的模式，即在明确与完善自身以保险经营为公司主要竞争优势的战略思想指导下，适时的采取收购或是战略合作的方式逐步建立起平安以保险、银行和投资三足鼎立的未来发展模式。 平安作为一个以保险起家的金融集团，保险领域是其经营的核心，产、寿险与养老险、健康险等均在国内处于领先地位，并且在平安真正完善了现代企业制度后，才开始深入涉足银行、投资领域，特别是在国际上多个保险集团，如德国新兴的保险集团Aachener and Munchener进入银行领域后，经营陷入困境的教训下，采取收购的形式，先后控股福建亚洲银行、深圳商业银行与深圳发展银行，使得平安集团控股旗下拥有独立的保险和银行两大业务，并在此基础上实现了银行与保险的协作。
　　
　　（二）完善的后援集中机制
　　
　　在保险市场竞争愈发激烈的后WTO时代，保险公司若仅仅依靠传统优势，则很难在竞争中持续保持优势。因此平安深入贯彻以客户为核心的理念，提升自身服务质量，通过流程改造、经营策略调整、资源投入等方法提高公司整个服务流程的专业化水平、标准化水平和差异化能力，大大提高了平安客户的满意度和忠诚度。同时完善了自身的后援管理机制，实现了集团后援、服务资源的集中，通过集团统一化的管理，实现了资源最大化的利用。不仅降低了公司的经营成本，还提高了保险公司经营的效能，并且整合了人力资源的优势，达到了组织、技术与人力资源的有效结合。
　　
　　（三）人力资源优势
　　
　　由于平安的综合经营战略的目的之一便是实现销售终端的交叉销售，形成全方位的金融服务，因此平安对人才的需求更高。为此平安一方面注重引进海外的优秀人才，以获得成熟的经营经验和先进的经营理念。另一方面，平安更加注重对本土员工的培养，特别设立了平安金融学院，为平安输送了大量的高级理财人员。并且这种专业的培训模式作为公司的一种激励方式，促进公司的各层员工，提高自身的专业素养，培养自己全方位、多层次的理财知识。此外，平安还在咨询公司麦肯锡的协助下打造了全新的人力资源制度，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训与惠悦的薪酬框架，从根本上解决了人才流失的问题，为平安的综合经营打下了坚实的人才基础。2（四）平安综合经营成功经验启示
　　首先，我国金融市场的不断开放引入了大量的国际金融集团的进入，这些金融集团所拥有的雄厚的资源优势与技术优势是我国的保险企业难以比拟的，特别是在我国“强银行、弱保险”的格局在长期内不会存在根本性质的转变的情况下，我国的保险企业为提高自身的竞争力，可以效仿平安集团，以保险为核心，对银行和投资进行全面布局的经营战略。在完善其保险产业链后，再开始深入涉足投资和银行等其他金融领域。当然，这并不意味着一定要在实现了保险圈内的综合经营后再去收购其他的金融公司，若有恰当的时机，也可提早着手布局，但务必要注意公司的经营重心。我国的保险企业若想真正提高自身综合实力，在综合经营过程中，一定要明确其核心竞争产品，涉足其他金融领域不妨作为对其核心业务的支持，而不是盲目的扩大资本与经营领域。
　　此外，目前国际上的金融集团的后援集中是一种发展趋势，我国其他金融机构可参考平安后援中心的经验，将以客户为中心的经营理念放在首位，实施服务流程改造和管理创新同步进行的方法，加强对员工的培训，制定详细的工作计划、标准以及管理规范等，合理设置分支机构的相关配置，为公司的服务与经营效率的双重提高做出改进。
　　
　　三、平安综合经营问题剖析
　　
　　正所谓“成也萧何，败也萧何”，平安的综合经营即为其带来了快速的发展，也使平安产生过巨大的亏损，如曾经的“富通事件”，使得平安在2008年的利润近乎为零。因此，基于平安在综合经营中的实践与国外金融集团的经验，总结出了平安在综合经营中的一些问题。
　　
　　（一）资源整合待完善，经营效率仍需提高
　　
　　平安在保险、银行、投资三大领域的迅速完善，必然会导致一定程度上的资源整合问题。而综合竞争的目标不外乎是更好地利用集团资源提高经营效率，以及发挥协同效应，最终促进收入增长。而一旦资源整合跟不上企业扩张的速度，则所有综合经营的优点都有可能无法发挥，更谈不上经营效率的提高，甚至导致各公司风险的传递和经营亏损。考虑上述种种因素，若平安想在综合经营中有所突破，则必须尽早实现集团资源的整合，发挥协同效应。如平安银行和深发展的整合问题。就目前来说，平安依然是将保险作为其核心业务，而保险业务与银行业务又有较大的差别，因此两行的整合将会是个缓慢的过程。但又由于银监会要求平安与深发展在一年内整合完毕，因此如何在短期内解决保险与银行业务的冲突将是此次合并最大的挑战。
　　
　　（二）风险管理能力不足
　　
　　综合经营的优点很多，如可以在一定程度上分散企业的投资领域，抵御投资风险等，但与此同时，金融机构的壮大、投资领域的扩展，也会带来很多其他特殊的风险。
　　1.客户资源风险。金融企业综合经营的优点之一便是集团旗下各个子公司可以发挥集团品牌优势，发掘现有客户资源，迅速打开市场，为其提供全方位的金融服务。平安作为一家以保险为核心经营项目的企业，在保险圈内有着良好的口碑，但在目前我国保险业整体口碑不佳的情况下，一旦在诸如证券、银行等领域发生对集团品牌有冲击的事故，如2003年平安证券武汉崇仁路营业部员工盗用客户资金260多万元存款的事件时，将会对集团声誉产生更大的影响。并且平安也没对此类事件也未投入更多的关注，处置并不妥当。
　　2.集中式风险管理的缺点。平安通过高度集权的方式达到了公司进行统一管理、统一经营的目的，降低了各分公司的风险，但与此同时，总公司的风险便集中了，一旦发生风险，则会产生巨大的影响。2007年11月，平安集团高调收购欧洲富通集团9501万股股份，一跃成为富通集团第一大单一股东。这一收购标志着平安进军海外市场的决心与行动，但其结果却是惨痛的。作为金融危机首轮波及的企业，富通集团的股价从每股35欧元直接跌倒每股1欧元，直接导致平安200多亿元的亏损和2008年近乎零的利润。3这次平安海外的投资失败为平安敲响了警钟，一旦总公司的风险战略投资遭遇挫折，对集团的打击可谓是致命的。
　　
　　四、平安综合经营改进意见
　　
　　（一）明确内部分工，整合集团资源，提高经营效率
　　
　　金融控股公司若想降低经营成本，提高经营效率，则必须明确集团内部分工、整合集团资源。首先，各子公司应明确任务分工，充分发挥自身的经营特点。然后在集团的整体战略指导下，充分利用集团的资源优势和品牌优势，使集团资源达到最优配置，实现集团全方位、多层次的协作，以获取集团综合经营的优势。如平安可以充分发挥自身银行网点的销售优势，培养具有一定保险知识的银行系统的人才，进行简单的银保产品销售，同时更加专业的保险人才则可以节省精力，去销售更加专业的保险产品。此外，利用平安的品牌优势，对平安的客户提供全方位的理财服务，包括银行、保险、证券等，实现全方位的交叉销售，迅速扩大市场占有量。
　　
　　（二）提高风险管理水平
　　
　　由于平安作为我国金融业综合经营的试点，对于经营中的众多情况很难得到经验借鉴，并且难以从整体上对自身的经营情况和风险进行总体监控和系统性评估，缺乏超前性和预警性，因此，平安应尽快建立健全金融控股公司的风险管理机制，包括风险预警机制和危机快速处理机制等，以充分应对综合经营的特殊风险。一方面，平安可以与国际领先的风险管理机构合作，继续发挥平安善于吸收国际先进管理经验的优势，建立并完善自身的风险管理机制。另一方面，平安应更加注重对财务风险的管理，如资本充足率、偿付能力、资产质量、资产盈利性和流动性等风险管理指标，可设计出一套符合本集团各子公司的指标系统，进行集团内部的风险评级，权衡各个子公司的风险与集团的风险，充分发挥风险管理的防患于未然在最大程度上减轻损失的作用。
　　
　　（三）以市场为导向，实施走出去战略
　　
　　保险业的海外投资应是为我国海外企业服务的投资。这是由多方面的原因决定的。一方面是我国目前的保险业并没有十分发达，综合经营也处于试点阶段，直接进行大规模的海外投资的条件还不成熟，特别是在金融服务业没有足够的海外投资经验，海外市场又风起云涌的情况下，应结合自身的特点，稳健投资。另一方面，保险业作为服务业，一旦本国的海外企业有保险的需求，便可在自身条件的允许下，实现自身的海外扩张，即赢得了市场，又实现了自身的发展，可谓是双赢。毕竟，保险业的核心竞争力在其保障性的产品中，而不是风险投资，因此，保险业要想走出去，进行海外投资，核心业务保险的投资应作为其探路者，并在适应国外市场环境、积累足够经验的情况下，再实施全面走出去的战略。
（《改革与开放》， 中央财经大学保险学院，陈亚欧）