• 次 日期：2011-12-30
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产品有品牌，服务有品牌，企业有品牌，甚至人也有品牌（如苹果的Steve Jobs，美国大众电视节目主持Oprah Winfrey，国际建筑大师Frank Gehry），公司项目又怎能缺了品牌？

研究显示，即便是公司项目，如果缺乏引人注目的品牌，也将不得不忍受诸多的挫折与阻碍。在创新领域的重量级公司3M，CEO George Buckley最近就一直感叹，为了激励团队，支撑看似平凡、实则有着突破性潜力的项目而不得不面对种种艰辛。这家108岁高寿的公司最近希望改进其最老的产品线之一――工业级砂纸，该项目对于3M公司的内生增长目标极具战略意义，但员工们却对该项目退避三舍，更愿意将精力投入高调的新项目。Buckley表示，那些R&D团队找不到感觉的项目常常只能位居二线，即便自己通过强制命令推动这些低调的项目，也只能让实验室里的那些家伙们抓狂罢了。

3M公司的这种情况并不少见。Buckley作为CEO还可以强制征募项目资源，而大多数项目经理却不具备这种影响力，他们在权力真空的状况进行项目运作，对完成项目所需的必要人选几乎没有控制权。即便项目经理能够组织起团队，往往也只会狭隘地就工作论工作。在全神贯注地完成任务时，他们常常会忽视解释项目目的、树立项目目标和预测项目收益的重要性，疏于将这种目的、目标和前景传达给利益相关者们。因而，这些项目经理们错过了获得支持的重要机会。有时候，这种疏忽甚至会导致项目的夭折。

如果项目经理能够在项目的规划、开发、执行和交付时适当运用传统的品牌管理原则，就能获得明显的优势，从而占据有利地位。

项目经理的复杂世界

随着地区和全球的竞争加剧，公司开始寻找各种方法进行自我重塑，导致项目提案的数量与日俱增。与此同时，预算不断削减，公司无法理性地根据各个项目的战略价值合理配置资源，引发公司内部的项目经理们相互竞争，天天为争夺资源的控制权煞费苦心。在采取矩阵式管理的公司里，团队成员经常需要同时参与多个项目，承担多重职责。在身兼数职的情况下，他们会倾向于将更多的精力投注在最感兴趣或者对于他们的职业生涯最重要的项目上，本能地决定如何分配自己的精力。而在新兴的组织形式里则包含了多重外部伙伴关系和直线型的内部链接，这就要求项目经理通过公司内外部的正式和非正式渠道获取资源，他们必须耗费心思去处理更加复杂而且难以捉摸的利益相关者关系，建立和维持这些利益相关者对项目的支持与参与。

为了在这种艰难的环境下生存，项目经理必须为项目的关键信息排定优先次序，列下时间表，并进行详细的阐述，一如营销经理会组织面向外部客户的品牌推广活动来促进公司产品和服务的销售那般。

好的产品品牌能够赢得外部客户、股东等关键利益相关者的关注与青睐，有助于维持产品的价值。同样地，品牌理念也能帮助项目经理传达战略信息，从而获得知名度和参与度。在项目的不同阶段，项目品牌的受众有所不同，包括：公司高层领导、项目发起人、团队成员以及外部合作伙伴。聪明的项目经理会确保公司的上下内外都能理解和接受项目品牌的内涵，赞同项目的目标，并且坚定不移地支持项目提案直至其完成。

项目品牌建设的5Ps战略

通过对众多公司十多年的研究和观察，研究者们发现项目品牌的生命周期存在五个关键的阶段，即推销、计划、宣讲、执行和回报（Pitch、Plan、Platform、Performance and Payoff）。这五者并非线性关系，一些项目的展开可能需要在某一两个阶段反复循环。

5Ps战略框架的使用并非一次性的规划工作，而是一项集中的、持续的任务，目的在于保证品牌从推销到获得回报为止始终保持生命力。其类似于一个精心组织的、面向外部客户的品牌推广活动。项目经理如果能正确理解项目品牌生命周期的五个阶段，那么，他就能合理评估特定目标受众的作用和动机，从而为彼此提供更富吸引力的互利要素。一般而言，项目能够为参与项目的利益相关者提供的具体收益包括功能收益（如改进流程提供更好的服务）和情感收益（如满足感）两种类型。

项目品牌5Ps战略关系图

推销。推销是项目成功的第一步，通过向关键决策者陈述项目能够解决的潜在问题的重要性或者项目能够带来的战略机遇，劝服其接受项目提案的观点。如果不告诉决策者“为什么”，他们永远不会去听你准备“做什么”。

关键事项：解释为什么公司应该关注和支持项目；以需要改变确凿的差距为由来劝服关键决策者。

信息传递要点：关注挑战和机遇，而非项目本身；与公司经营战略和长期生存能力联系起来；仔细描述项目的承诺；为受众提供正确的信息。

危险信号：太快投入项目工作而忽视了推销项目的必要性。“灭顶之灾”综合征，即过于夸大问题，听起来远超实际；没能与受众建立起情感联系；使用模棱两可的语言或者提供过多信息，导致受众无法正确理解；发起与晋升等有关的“面子工程”，而非出于商业目的。

计划。在计划阶段应澄清项目目标，决定什么需要做、何时做，预测可能的风险，分配职责，还要设计沟通策略，以便在恰当的时机向正确的受众传递精准的消息。在制定项目计划的过程中，秉持诚信和开放的原则，让所有利益相关者对项目的前景充满信心。

关键事项：确定目标、人员、职责、风险和项目承诺；让关键的利益相关者参与进来，以保证项目的可行性和可信度。

信息传递要点：将计划的行动方案与项目承诺联系起来；鼓励诚恳而开放地探讨风险，并寻找缓解方法；建立或保持对项目前景的信心与信任；将每一个受众的要求与项目回报联系起来，深入了解参与者的动机。

危险信号：没能让直接团队成员和其他关键利益相关者参与计划设定；项目团队没能获得合适人选；计划中忽视了交流和品牌活动；没有将检查项目不确定性作为计划的一部分，可能导致忽视隐患或者错失机遇；没能明确各人的角色和职责。

宣讲。宣讲包括了项目正式启动中所有看得见的活动。宣讲阶段的品牌成功度取决于项目提案在整个公司内的被认可程度，而非仅仅取决于项目直接参与者和高层决策者的观点。因此，要努力让关键的利益相关者认为项目与自己的业务单元息息相关，而且对公司的经营目标有益。

关键事项：正式启动项目，使其在整个公司内得到认可。

信息传递要点：通过向利益相关者描述项目内容以及为什么项目与他们的利害相关，令他们心悦诚服；告知大家项目拥有合适的人员构成；以能与目标受众形成共鸣的方式传递信息，并保证各受众所获信息的一致性。

危险信号：没能请到关键利益相关者参加启动仪式；没能清晰地表达项目的基本逻辑；项目启动过于虚张声势；没能获得感性与理性上的认同；承诺过度；没有在公布消息前预先告知利益相关者有关信息。

执行。在项目正式启动后，就应付诸行动完成项目承诺，在此过程中，项目经理和团队需要不断向利益相关者传达项目承诺兑现的进展，此即执行。在执行阶段，项目的品牌效应可能被增强，也可能被削弱，取决于进度报告的适时性和透明度、承诺回报的实现情况、是否诚实地告知遇到的挫折、面对挑战时的表现等。为了避免信息真空导致品牌效应被削弱，应注意保持信息交流的通畅。

关键事项：充分地兑现项目承诺；所有结果都对利益相关者公开；对超出预期的事件表现出良好的适应能力。

信息传递要点：执行预先设定的项目品牌和交流计划；贯彻与目标对象的交流频率和内容；明确交流媒介和负责传递信息的人员；信息传递的时机和传播媒介都十分关键；诚实地告知利益相关者项目遭遇的挫折；展现应对挑战的能力；强调与最终目标相关的中期表现。

危险信号：没能以恰当的方式传递好消息或坏消息；没能表现出足够的适应能力；没能坚持向利益相关者提供信息；没有确认传递出去的信息是否被接收和处理；只关注成本和时间表这些绩效衡量指标，忽视了其他与项目承诺有关的内容；没有事先向客户和利益相关者提供信息而让他们大吃一惊。

回报。在回报阶段，人们会检验项目承诺的兑现情况，从而加强或者削弱项目的品牌效应。同时，即便项目未能达到预期目标，也应通过一些活动来明确项目已经收工，避免受挫情绪的蔓延。

关键事项：明确项目结束，宣传承诺兑现的证据和获得的经验教训；无论结果如何，阐明付出的努力都是有价值的及其原因；感谢支持者们。

信息传递要点：清晰传达项目目标的完成情况；庆功，特别是攻克了技术难度大的项目后；即便没达到预想的目标，也要肯定项目工作；将项目目标的完成情况与公司的经营战略联系起来。

危险信号：没有以正规形式结束项目；没有进行项目收工庆功活动，没有表彰参与者；未将项目结果与项目承诺联系起来；没有给予项目团队成员和其他利益相关者奖励，没有表示感激；衡量项目是否成功达标的标准无效；没有试图吸取教训。

总结

在公司的项目组合中，每个项目都应有一个内部品牌。品牌代表了一种声誉和地位，对于项目能否获得足够的支持起到至关重要的作用。

项目品牌总有优劣。虽然任何项目品牌的基础都来自其天然的吸引力，如战略重要性、显著可行性、领导人的名声以及客户的质量，但这些因素并不是项目命运的唯一决定因素。项目领导、发起人和团队成员都有能力和义务来创造和宣传项目品牌的相关信息，清晰地传递项目的承诺，积蓄需要的支持，报告项目的交付情况，来提升项目的品牌形象。

在项目品牌生命周期的五个阶段中，不妨合理选择和应用品牌管理领域的概念，其必将令项目获得明显的优势，占据更为有利的位置，从而帮助项目经理实现目标，推进自己的职业生涯，同时，也能为公司的经营战略做出贡献。





作者：Karen A. Brown Richard Ettenson and Nancy Lea Hyer 来源：《董事会》2011年第9期