• 赵梅阳 投稿 次 日期：2012-01-02
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公司在跨地域经营时面临的最大挑战就是多处分子公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时，问题就更为突出。对于跨地域发展的集团企业，将主要面临四大问题。
首先，异地公司经营班子的组建首当其冲
一般来说，有两种主要组建方式，第一种通过总部派遣一位领袖，在当地组建团队，当然有些还配备了财务、技术、市场等核心力量，这种方式比较熟悉集团的业务及运作方式，只要业务能够达到预想要求，容易较快与集团形成互动；第二种通过收购或者资本运作方式，控制或者掌握当地一家公司的经营权，并以原公司班子作为分子公司班子，在财务上公司进行监管，或者外派一位财务负责人即可，这种方式虽然业务开展相当顺利，但是与集团的对接将是一个很长的磨合过程。如果集团公司没有足够的人才储备和管理基础，将很难挑选一个足够胜任的人去掌管异地经营。事实上，许多关键人员就必须本地化或从其他地区招聘，这些人对母公司缺乏了解和文化认同，加之距离，很容易用各种手段对付母公司的管控。尤其是母公司需要及时得到的各种数据和信息，或者被歪曲，或者以各种借口拖延。母公司得不到及时准确的经营数据，经营预警系统就会失去作用。
其次，就是分子公司的决策
为了保障异地公司的机动和决策的准确性，分子公司有很多理由需要总部放权，但为了控制风险,我们必须在能够对它的战略大方向有把控的前题下,才考虑放权。很多情况下，最有利益的理由无疑是快速面对客户反映，提供因时而变的客户服务。在很多有关战略的论述中，认为一旦制定战略之后，最大的任务就是战略执行，其实，战略执行亦是一个动态与决策的过程，绝非按照条条款款简单的履行那么简单，战略的达成是个不断被推进和演化的变化过程。
再次，分公司的考核评估
如何慎时度势的根据分子公司发展现状给予激励，成为公司发展的后劲。很多情况，将公司进行分类评级，虽然比较复杂，但比起领导拍脑袋给予评估不知强多少倍。将集团下属单位按照自我定义的指标，如销售额，资产总额，人数，销售利润等等，各占不同的比例权重，进行企业划分，根据每类企业的总体情况，参照制定评估标准。没有标准的评估，将是上下级进行博弈的过程。
最后是异地公司的文化问题。所有企业在发展过程中，最怕的无外乎创业精神的延续和创新文化的培植。文化上的聚合需要以战略和企业本质的清晰、精准了解为核心。随着集团业务的深入拓展，必然将走出家门。
在异地拓展的过程中想避免距离带来的管理失控，总的指导思想是基于战略协同的权责划分。以房地产龙头企业万科为例，跨地域的管控体系可以概括为“全国性思维、地域化运作”。全国性思维可以充分发挥万科集团整体优势,使公司各种资源和企业文化得到优化配置和传播；地域化运作可以使万科快速融入当地,调动公司各地下属公司的积极性。